La crescente digitalizzazione che la nostra società globale sta affrontando ha un impatto significativo sullo sviluppo di nuovi modelli di business e di gestione delle organizzazioni. I cambiamenti stanno avvenendo così rapidamente da mettere a rischio la sopravvivenza di quelle aziende e imprese poco propense alla digitalizzazione. Il cambiamento coinvolge la sfera relazionale e sociale, i comportamenti dei consumatori, così come i collaboratori delle organizzazioni.
La trasformazione digitale è la combinazione di strategia e operazioni aziendali inerenti l’innovazione tecnologica, nonché la progettazione di nuovi servizi (o la riprogettazione di quelli esistenti) per aumentare rapidamente la produttività e la crescita nella catena del valore: modelli di business, prodotti, esperienza del cliente e ambito operativo.
Allo stesso modo, l’attrazione e la fidelizzazione dei talenti rappresentano una grande sfida in questo processo per le organizzazioni: la crescente digitalizzazione coinvolge persone e aziende, pertanto le competenze digitali stanno diventando il fulcro delle esigenze di risorse in tutti i settori.
È essenziale capire e saper analizzare la situazione in cui viviamo attualmente. L’abilità sta nell’essere vicini al nostro pubblico di riferimento per dargli esattamente ciò di cui ha bisogno. Personalizzazione, semplicità e immediatezza sono alcune delle chiavi per affrontare questa nuova fase.
I prodotti e i servizi hanno subito una vera e propria rivoluzione e continueranno a comparire servizi a valore aggiunto che sfruttano le nuove tecnologie per generare un impatto diretto sull’esperienza del cliente. L’ottimizzazione dei canali e dei processi e il cambiamento della cultura interna delle aziende sono una priorità in questa vertiginosa era digitale.
Sono molte le opportunità e le minacce che questo nuovo scenario pone alle aziende, per questo motivo la maggior parte delle organizzazioni si sta orientando verso nuove competenze e nuovi modelli di leadership per guidare con successo la transizione.
Per rispondere a quest’accelerazione della transizione, come Consea studiamo e analizziamo con attenzione le opportunità di implementazione delle nuove tecnologie. Queste ci permettono di facilitare e snellire lo sviluppo dei nostri processi, trasferendo una grande percentuale di lavoro dalla modalità face-to-face al remoto, ci consentono di innovare adattandoci positivamente ad una nuova cultura organizzativa, determinando lo snellimento e il rafforzamento del contatto e delle esperienze con colleghi, clienti e candidati a livello locale e mondiale.
Autori:
Enríque Pedroza – Business Development Manager, Consultor Senior & Headhunter
Risorse Umane in Cina: 5 passi per supportare i dipendenti durante i cambiamenti organizzativi
Le sfide geopolitiche, l'inasprimento delle relazioni Cina-USA e la politica zero Covid in Cina hanno sconvolto l'attuale contesto economico, ridefinendo il processo di produzione e distribuzione e determinando cambiamenti all’interno delle imprese. Molte aziende, infatti, stanno ricostruendo la propria struttura organizzativa a livello operativo – modello di lavoro ibrido – e a livello strutturale – fusioni e acquisizioni, scissioni o chiusura di attività. I cambiamenti nel modello di business hanno un impatto sull’intera operatività dell’azienda e sui suoi dipendenti, ridisegnando il flusso di lavoro, influenzando potenzialmente i ruoli, le responsabilità e il collocamento e, nel peggiore dei casi, portando anche al licenziamento. In uno scenario in cui i cambiamenti sono all'ordine del giorno, il ruolo delle risorse umane è centrale e fondamentale nella pianificazione delle riorganizzazioni interne, nello sviluppo e nell'attuazione del piano d'azione e soprattutto nel supportare i dipendenti ad adattarsi ai cambiamenti. La domanda dunque è: come supportare i dipendenti nei periodi di cambiamento? Noi di Consea Group, abbiamo evidenziato 5 elementi chiave. Comprendere il cambiamento Innanzitutto, capire i cambiamenti è fondamentale. Perché stiamo cambiando, quali sono i prossimi passi, in che modo ci dirigiamo dal punto A al punto B, sono domande chiave a cui dover dare risposte. Senza conoscere le ragioni è difficile credere e perciò portare avanti i cambiamenti. Comunicazione efficace Una volta identificati i perché, il piano d'azione e il come, è necessario dedicare tempo per comunicarlo e spiegarlo ai propri dipendenti. La coerenza e una chiara comunicazione sono essenziali. Non limitarti a informarli del cambiamento, assicurati che ne comprendano le ragioni e sii presente se hanno dubbi e preoccupazioni. Ricorda l'intangibile I cambiamenti organizzativi hanno un impatto anche a livello personale! Ricorda gli elementi emotivi e intangibili. Chiedi al leadership team di parlare per primi, chiedi loro di condividere con il team in che modo interpretano i cambiamenti, quali sono i loro pensieri. Crea una connessione e un sistema di supporto in cui i dipendenti si sentano sicuri di condividere le proprie esperienze, lasciando che i leader siano in prima linea. Disimparare e riapprendere Spesso i cambiamenti sono visti come una minaccia ad un sistema già consolidato e funzionante. È umano mostrare resistenza e rifiuto ai cambiamenti poiché mina ciò che è familiare per entrare nell'ignoto. Pertanto, è importante disimparare comportamenti, modelli e sistemi per poter riapprendere durante il periodo di cambiamenti e creare resilienza. Coinvolgere, collaborare, co-creare in tempi di cambiamento Per facilitare la transizione, il coinvolgimento, la collaborazione e la co-creazione con i dipendenti durante e dopo i cambiamenti è fondamentale conferire loro il senso di ownership nei confronti del cambiamento, sentendosi più inclini a supportare tale cambiamento. Questo passaggio favorisce nel trovare sinergie ed eliminare o limitare le criticità. I cambiamenti possono intimidire, ma con la giusta combinazione di conoscenza, comunicazione, leadership e ambiente, il team di risorse umane e le aziende possono supportare i propri dipendenti e garantire una transizione graduale e fluida. Autori: Valentina Meng – Recruitment Consultant & China Social Media Manager Chiara Altomonte – General Manager and Head of the Fashion & Retail division
Sostenibilità nel business: da responsabilità a scelta strategica
La sostenibilità ha superato da tempo la dimensione della compliance o della tutela reputazionale. Oggi è sempre più riconosciuta come una scelta strategica, capace di influenzare il modo in cui le organizzazioni crescono, allocano le risorse e costruiscono resilienza nel tempo. Questo cambiamento è supportato anche dai dati. Secondo McKinsey, le aziende che integrano la sostenibilità nelle funzioni core del business hanno una probabilità doppia di generare valore finanziario rispetto a quelle che la trattano come un’iniziativa separata. Il messaggio è chiaro: il valore non deriva dalle dichiarazioni di intenti, ma dall’integrazione operativa. In tutti i settori, le imprese si trovano ad affrontare una convergenza di pressioni: aspettative normative, complessità della supply chain, rischi climatici e crescente attenzione degli stakeholder. In questo contesto, la sostenibilità non riguarda più solo la riduzione degli impatti negativi, ma la gestione di rischi e opportunità finanziariamente rilevanti. Le ricerche di MSCI indicano che le aziende con rating ESG più elevati tendono ad avere ricavi e flussi di cassa più stabili nel tempo, in particolare nei periodi di incertezza economica. Ciò che distingue una sostenibilità sostanziale da una puramente simbolica è l’integrazione. Quando i fattori ambientali, sociali e di governance orientano le decisioni di investimento, gli acquisti, lo sviluppo dei prodotti e la gestione dei talenti, la sostenibilità diventa parte integrante del funzionamento dell’organizzazione. Un’analisi condotta dal NYU Stern Center for Sustainable Business, basata su oltre 1.000 studi, mostra che gli effetti positivi o neutri sulle performance sono più probabili del 76% quando i fattori ESG sono integrati nella strategia, soprattutto nel medio-lungo periodo. Un’altra dimensione cruciale è la catena del valore. La sostenibilità non si ferma più ai confini aziendali. Le scelte relative a fornitori, logistica e partner hanno implicazioni dirette sulla resilienza e sulla continuità operativa. Il World Economic Forum evidenzia come i rischi ambientali e sociali – dal cambiamento climatico alla perdita di biodiversità – rappresentino oggi tra le principali minacce di lungo periodo per la crescita economica globale, rafforzando la necessità di un approccio esteso alla sostenibilità. In definitiva, la sostenibilità nel business è una questione di prontezza al futuro. Le decisioni prese oggi in termini di utilizzo delle risorse, gestione dei rischi e definizione del valore determinano la capacità di competere e durare nel tempo. In questa prospettiva, la sostenibilità non è un vincolo, ma un metodo rigoroso per costruire organizzazioni capaci di affrontare complessità e cambiamento. Autrice: Antonella Cerabona — Head of Americas, Consea Group
Leadership Inclusiva: verso la valorizzazione delle diversità e il successo collettivo
La leadership inclusiva rappresenta il fulcro di un ambiente lavorativo che abbraccia e celebra la diversità come una forza propulsiva per il successo collettivo. Definita come la capacità di gestire e guidare un gruppo di persone rispettando le loro diversità in modo empatico e senza pregiudizi, la Leadership Inclusiva va oltre la mera gestione del team, riconoscendo il valore intrinseco di ciascun individuo e le sue unicità, incoraggiando la partecipazione attiva e alimentando un senso di appartenenza e comunità. Di seguito alcuni spunti di riflessione raccolti da Consea Human Capital Consulting, dialogando con numerosi CEO e responsabili delle risorse umane.
Quali sono i tratti distintivi di un leader inclusivo?
Un leader inclusivo deve mettere in campo competenze quali empatia, comunicazione efficace, ascolto, flessibilità e apertura al cambiamento, consapevolezza delle diversità, responsabilità. Questi tratti e competenze sono fondamentali per creare un ambiente di lavoro in cui ogni persona si senta valorizzata e rispettata come parte integrante del successo collettivo. Un leader inclusivo è colui che incarna questi tratti e competenze, agendo come un faro guida per il team e trasformando le differenze in un trampolino per l'innovazione e la creatività, fondamentali per il successo a lungo termine di un'organizzazione.
Quali ricadute può avere questo modello di leadership per le aree di business dell’organizzazione?
L'effetto benefico della leadership inclusiva non si limita solo al clima organizzativo. Si estende anche alle aree di business chiave, come la ricerca e lo sviluppo, il marketing e la comunicazione esterna. L'approccio inclusivo permette di ottenere un vantaggio competitivo, consentendo alle aziende di comprendere meglio le esigenze di un mercato sempre più diversificato e globale. La diversità all'interno dell'organizzazione si riflette positivamente nella capacità di adattarsi rapidamente alle mutevoli esigenze dei clienti e di creare soluzioni innovative e significative.
La presenza di leader inclusivi è sufficiente per rendere veramente inclusiva un’intera azienda?
La risposta a questa domanda è no: per coltivare una cultura aziendale veramente inclusiva, non basta solo la presenza di leader inclusivi. È necessario anche investire nella formazione e nello sviluppo di competenze chiave a tutti i livelli dell'organizzazione. La promozione della comunicazione aperta e del dialogo, la consapevolezza dei pregiudizi impliciti e la gestione costruttiva dei conflitti rappresentano solo alcuni degli elementi fondamentali per costruire e mantenere un ambiente lavorativo inclusivo e stimolante. In conclusione, la Leadership Inclusiva rappresenta un pilastro essenziale per la guida delle strategie aziendali future. Attraverso la promozione della diversità e dell'inclusione, si possono raggiungere obiettivi ambiziosi come migliorare la produttività, trattenere i talenti, promuovere l'innovazione e costruire una solida reputazione. Investire nella formazione e nello sviluppo di competenze inclusive rappresenta un passo fondamentale verso la creazione di un ambiente di lavoro equo, inclusivo e prospero per tutti. Autrici
Gabriella Carello – General Manager Consea Human Capital Consulting
Sara Ruffinatti – Senior Consultant Consea Human Capital Consulting
La cultura aziendale nell’era del lavoro ibrido e remoto: una sfida cruciale per le Risorse Umane
Mantenere una cultura organizzativa coerente in contesti di lavoro ibrido e remoto Mantenere una cultura organizzativa coerente nel lavoro ibrido o remoto è attualmente una delle sfide più grandi affrontate da leader e dipartimenti HR. Quando la presenza quotidiana in ufficio scompare, le interazioni spontanee, le relazioni e la naturale trasmissione dei valori diventano più difficili. Tuttavia, è possibile – deve essere garantito da un'azione consapevole e pianificata. 3 leader HR su 4 intervistati ritengono che nell'era del lavoro a distanza, la sfida più grande per i dipartimenti HR sia coinvolgere i dipendenti nella cultura aziendale. Un altro studio che ha coinvolto dipendenti remoti e ibridi mostra che solo 1 lavoratore su 4 si sente connesso alla cultura della propria organizzazione – una statistica preoccupante. Risulta che i valori e la cultura organizzativa sono fondamentali per i dipendenti. Il 76% afferma che la cultura è importante o molto importante per loro per svolgere il proprio lavoro in modo efficace. Inoltre, il 61% dei leader HR dichiara che la cultura organizzativa è ancora più importante in un modello di lavoro ibrido che nei tradizionali contesti d'ufficio. Alcune organizzazioni stanno cercando di tornare alle condizioni pre-pandemia costringendo i dipendenti a tornare in ufficio. Tuttavia, considerando il cambiamento nel modo in cui i dipendenti percepiscono il lavoro, questa potrebbe non essere l'idea migliore. Le persone se ne andranno: le organizzazioni che impongono il rientro in ufficio potrebbero perdere fino al 33% della propria forza lavoro! Le nuove aspettative dei dipendenti includono la flessibilità in termini di luogo e orari di lavoro, così come una maggiore necessità di autonomia e influenza su ciò che accade nell'organizzazione. I datori di lavoro che mirano a costruire una cultura organizzativa duratura devono tenerlo a mente.
Come coltivare la cultura organizzativa adottando il modello ibrido?
1. Ridefinire cultura e valori Non dare per scontato che la cultura "sopravviverà da sola". In un modello di lavoro distribuito, i valori e le norme devono essere chiaramente definiti, comunicati e visibili nelle operazioni quotidiane. 2. Introdurre rituali e coerenza Gli incontri regolari (ad esempio, briefing del lunedì, spazi aperti del giovedì) aiutano a mantenere il ritmo e un senso di comunità. Gli eventi di integrazione online – pause caffè virtuali, quiz di squadra, sfide di gruppo – non sono solo "extra", ma modi per sostenere l'identità del team. 3. Promuovere la trasparenza e l'accessibilità dei leader La cultura cresce attraverso l'esempio. I leader dovrebbero essere visibili, comunicare chiaramente, frequentemente e apertamente. 4. Comunicazione = cultura Scegli i canali di comunicazione che rafforzano i tuoi valori – ad esempio, utilizzando MS Teams con spazio per conversazioni più informali. Vale la pena creare aree dedicate per: celebrare il successo, esprimere gratitudine, condividere feedback, pubblicare meme aziendali e accogliere i nuovi membri del team. 5. Coinvolgere le persone nel plasmare la cultura Chiedi cosa funziona e cosa no. Conduci sondaggi pulse, panel di dipendenti e gruppi di feedback. I dipendenti che aiutano a co-creare la cultura si sentono più connessi ad essa – specialmente in contesti remoti. 6. Benessere ed empatia fanno parte della cultura Le aziende che si preoccupano attivamente del benessere dei dipendenti (flessibilità, tempo offline, supporto psicologico) rafforzano una cultura basata sulla fiducia e sul rispetto.
La cultura organizzativa è importante fin dalla fase di reclutamento!
La cultura organizzativa è anche uno degli elementi che possono attrarre potenziali candidati. Una ricerca condotta da HAYS mostra che ben 2/3 dei professionisti attribuiscono grande importanza a come la cultura di un'azienda viene presentata all'inizio del processo di reclutamento, ovvero quando si legge un'offerta di lavoro. Un altro 23% afferma che il proprio interesse per la cultura organizzativa è moderato in questa fase, mentre solo l'8% non la considera importante affatto.
Conclusioni
Una cultura coerente in un modello ibrido non si sviluppa "per caso". Richiede uno sforzo proattivo, una leadership guidata dai valori, una tecnologia a supporto della comunicazione e un approccio empatico verso le persone. La cultura organizzativa è di fondamentale importanza per i dipendenti, in quanto influisce direttamente sulla loro motivazione, coinvolgimento, efficienza, soddisfazione lavorativa e persino sulla loro decisione di rimanere o lasciare l'azienda. È il fondamento che influenza ogni aspetto dell'esperienza di un dipendente all'interno dell'azienda. Una cultura ben progettata e implementata sinceramente può essere il più grande patrimonio di un'organizzazione! In Consea Group, ci concentriamo sulla costruzione e la coltivazione della nostra cultura organizzativa – indipendentemente da dove ci troviamo nel mondo. Anche se siamo un team distribuito a livello globale, rimaniamo strettamente connessi e compiamo uno sforzo consapevole per mantenere relazioni forti. Celebriamo insieme compleanni e tappe fondamentali dell'azienda e una volta all'anno ci incontriamo online per riflettere sui nostri successi e guardare avanti. Durante questo evento annuale, prendiamo anche parte a giochi virtuali, attività divertenti e concorsi che rafforzano la nostra collaborazione e promuovono un vero senso di comunità. I nostri Team Leader sono in costante contatto con noi e, ogni volta che sorgono problemi o domande, possiamo contare su di loro. L'azienda promuove la piena trasparenza e un flusso regolare di informazioni. Grazie a ciò, ci sentiamo al sicuro e fiduciosi nell'adempimento delle nostre responsabilità. Ognuno di noi ha accesso a informazioni aggiornate, il che ci consente di prendere decisioni informate e collaborare efficacemente tra i dipartimenti. Questo tipo di cultura organizzativa costruisce fiducia, rafforza l'impegno dei dipendenti e rende il lavoro quotidiano più gratificante. Con un approccio aperto e un forte supporto dai nostri Team Leader, ci sentiamo parte di un team che lavora insieme verso un obiettivo condiviso. Autrice: IgaPaszkiewicz – Recruitment Consultant
Generazioni in dialogo: la rottura della Gen Z e la costruzione di un nuovo equilibrio
La Generazione Z – i nati tra la metà degli anni ’90 e il 2010 – si sta affermando come forza dirompente nel mondo del lavoro. Non si limita a chiedere cambiamenti: li pretende e li mette in pratica. Da un lato rompe con i modelli tradizionali, dall’altro costruisce nuove modalità di intendere carriera, leadership e cultura aziendale. Un cambiamento che, se ben accolto, può trasformarsi in un vantaggio competitivo per le organizzazioni.
Una frattura con il passato
Le generazioni precedenti – Baby Boomers, Gen X e in parte i Millennials – hanno vissuto il lavoro come dovere, sacrificio, dedizione costante. La presenza in ufficio e l’over-working erano sinonimo di impegno e valore professionale. La Generazione Z, invece, rimette in discussione questi pilastri. Secondo il Deloitte Global Gen Z & Millennial Survey 2025, i giovani lavoratori mettono al primo posto work-life balance, benessere mentale e purpose, mentre solo il 6% considera la leadership come obiettivo prioritario. Questi dati trovano conferma anche in una revisione sistematica di Shinde & Surve (2025), che sintetizza 59 studi sul tema: la Gen Z privilegia equilibrio vita-lavoro, trasparenza salariale, rapidità di avanzamento e comunicazioni informali rispetto a modelli rigidi e gerarchici.
Carriere fluide: dal “ladder” al “lily pad”
Un recente studio di Glassdoor (2025) ha introdotto il concetto di career lily pad: i giovani abbandonano l’idea di una carriera lineare (“career ladder”) per costruire percorsi a salti, orizzontali e diversificati. Ogni esperienza diventa un trampolino, un’opportunità di apprendimento o di crescita personale. Non si tratta di mancanza di ambizione: come mostrano i dati Deloitte, la Gen Z è interessata a ruoli di responsabilità, ma intesi come leadership inclusiva e orizzontale, non come potere verticale.
Flessibilità sì, ma non isolamento
Contrariamente agli stereotipi, la Generazione Z non vuole lavorare esclusivamente da remoto. Le ricerche mostrano un approccio pragmatico: solo il 23% preferisce il lavoro interamente a distanza (Gallup, 2024);
il 40% dichiara di sentirsi isolato lavorando solo da casa (The Times, 2025);
l’86% sarebbe disposto a rinunciare al remote working in cambio di un salario più alto (SEEK Survey, 2025). Anche la letteratura accademica conferma questa tendenza. Uno studio pubblicato su Business Horizons (Osorio, 2025) dimostra che i giovani ricercano modelli di lavoro ibridi che combinino autonomia, infrastrutture di qualità e spazi di socialità.
Benessere e qualità degli ambienti
Il benessere, per la Gen Z, non è un extra. Molti giovani ritengono irrinunciabili elementi come stanze relax, uffici pet-friendly e spazi ludici. Non si tratta di frivolezze: uno studio di Gupta, Chauhan & Singh (2025) ha dimostrato che flessibilità, ruoli “purpose-driven” e strumenti digitali di ingaggio hanno un impatto significativo sulla soddisfazione e sulla retention dei giovani.
L’integrazione intergenerazionale come leva strategica
Spesso il dibattito sul futuro del lavoro tende a mettere le generazioni una in contrapposizione all’altra: da un lato la Gen Z, vista come irrequieta e poco incline al sacrificio; dall’altro i Baby Boomers e la Gen X, associati al senso del dovere e alla dedizione totale. Ma questo approccio rischia di diventare una trappola. Le ricerche mostrano che la vera sfida non è alimentare le differenze, bensì costruire modelli di integrazione intergenerazionale. La presenza contemporanea di quattro generazioni in azienda è un’opportunità straordinaria di contaminazione reciproca. Strumenti come il reverse mentoring – in cui i giovani insegnano competenze digitali e i senior trasferiscono esperienza e visione strategica – stanno mostrando risultati positivi. Anche i modelli di team cross-generazionali promuovono inclusione, innovazione e senso di appartenenza. In questo senso, la Generazione Z non deve essere vista come una forza “contro” le generazioni precedenti, ma come un catalizzatore capace di accelerare un’evoluzione che riguarda tutti. In questo mosaico, i Millennials giocano un ruolo cruciale. Sono cresciuti con valori tradizionali simili alla Generazione X – dedizione, riconoscimento attraverso la carriera – ma hanno anche introdotto, prima della Gen Z, temi come il work-life balance, la flessibilità e il purpose, ossia la connessione tra l’attività professionale e un obiettivo più grande, che va oltre il profitto e tocca temi come l’impatto sociale, la sostenibilità ambientale, la parità e l’inclusione. Le ricerche Deloitte (2023, 2025) mostrano come i Millennials abbiano aperto la strada a molte richieste che la Gen Z ha reso più esplicite e radicali. Oggi, occupando numerosi ruoli manageriali, i Millennials possono fungere da ponte culturale, mediando tra la visione più radicale della Generazione Z e l’esperienza delle generazioni precedenti.
Una rottura che apre nuove strade
La Generazione Z rompe con il mito della carriera lineare, con la cultura dell’over-working e con l’idea che il sacrificio sia misura del valore professionale. Ma lo fa per costruire: modelli di lavoro più equilibrati,
ambienti inclusivi e stimolanti,
leadership empatiche e collaborative,
carriere dinamiche e personalizzate. Più che una minaccia, la Gen Z rappresenta una leva di rinnovamento. Se le organizzazioni sapranno accoglierne le istanze e integrarle con l’esperienza delle generazioni precedenti – con i Millennials nel ruolo di ponte – il futuro del lavoro potrà essere non solo più sostenibile, ma anche più innovativo e umano. Accompagnare le aziende in questa trasformazione non è solo una questione di processi HR, ma di cultura organizzativa. Consea lavora da anni con imprese di diversi settori per facilitare il dialogo tra generazioni, sviluppare la leadership inclusiva e costruire modelli di collaborazione intergenerazionale. Attraverso percorsi di formazione, mentoring e progetti di people development, supportiamo le organizzazioni nell’integrare il meglio di ogni generazione: l’esperienza dei senior, la visione dei Millennials e la spinta innovativa della Gen Z. Perché il futuro del lavoro non si costruisce con la rivalità, ma con l’integrazione delle differenze. Contattaci per una consulenza alla mail: conseahcc@consea-group.com ___________ Autrice: Sara Ruffinatti, Senior Consultant
Maggio è il Mese della Consapevolezza sulla Salute Mentale
Maggio è riconosciuto a livello internazionale come il Mese della Consapevolezza sulla Salute Mentale. È un’occasione per richiamare l’attenzione sull’importanza fondamentale del benessere psicologico. Ma al di là dei messaggi pubblici e degli eventi ufficiali, la salute mentale è qualcosa di profondamente personale che tocca la vita di molte persone ogni giorno. Molti individui intorno a noi affrontano in silenzio sfide emotive e psicologiche che non sono visibili né facilmente esprimibili. Nei contesti professionali, in particolare, l’enfasi su prestazione, compostezza e produttività può involontariamente nascondere le esperienze interiori di dipendenti e leader. Dietro atteggiamenti apparentemente sereni possono celarsi il peso dell’insicurezza lavorativa, il dolore silenzioso di una perdita personale, lo stress di aspettative non soddisfatte o l’ansia per un futuro incerto. Queste sono le lotte non dette che ci circondano. È importante riconoscere che non tutti hanno un sistema di supporto su cui contare. Alcune persone sono la loro unica fonte di forza. Gestiscono famiglie, carriere o transizioni personali senza alcun sostegno esterno. Sebbene l’indipendenza sia ammirevole, non è sempre sostenibile, e l’isolamento può avere effetti cumulativi sulla salute mentale. La frase familiare “Sii gentile, non sai cosa sta passando una persona” risuona oggi più che mai. Negli ultimi anni, molti di noi hanno vissuto eventi trasformativi. Disagi globali, lutti personali e battute d’arresto professionali sono diventati parte della nostra esperienza condivisa, anche se spesso non espressa. Questi momenti hanno ridefinito il paesaggio emotivo delle nostre comunità. In questa realtà, i piccoli gesti assumono un significato profondo. Un messaggio premuroso, una porta tenuta aperta, un sincero “Come stai?” possono sembrare banali, ma hanno il potere di offrire conforto e ristabilire connessione nei momenti cruciali. Questo mese non è solo un promemoria per dare priorità alla salute mentale. È un invito all’azione. Siamo incoraggiati a guidare con empatia, a promuovere culture di sicurezza psicologica e a ricordare che dietro ogni titolo e ruolo c’è un essere umano che merita cura e comprensione. Ricordiamoci che compassione, attenzione e connessione umana non sono distrazioni dalla produttività. Sono essenziali per sostenerla. Julia Galloway, HRBP- North America
Leverage the Role of Talent Development for Overcoming Acceleration
The pandemic brought up a global acceleration in technology adoption as well as the needs of flexible but consistent integration schemes (integration between long- and short-term strategies, integration of business channels and acumens, global and local approaches). The New Normal is about adjusting the future right now. It’s a temporary trend that pulls future outcomes on current needs. From now on, there will always be a new kind of “new normal,” with a different level of complexity, that both employees and companies will have to deal with. How should companies support people’s future helping them gain the skills for the next scenario? In order to embrace transformation and business evolution, people management should be about strategic skills-mapping and a careful workforce plan. The workforce assessment opens the opportunity to quantify long-term talent requirements by assessing successions needs and roles competencies. Particularly, development plans and talent management are part of the circular strategy ensuring company vitality. How are companies facing transformation? Replacing people or firing them is definitely not a long-term solution. Excellent companies are setting up dedicated Talent Development programs towards upskilling and reskilling projects. Running upskilling programs means to strive for people in the adoption of new skills for covering their current positions. Competitive companies that are focusing on re-building the organization frames are running reskilling programs for enabling people to pick up new skills for a completely different job. Reskilling and upskilling culture is successful if leadership promotes a learning culture and if HR processes, such as talent management and performance assessment, are aligned with the business company strategy. Competitive companies encourage employees to adopt a continuous-growth mindset. Companies that have yet to revise or build their Talent Management strategy are leaving employees on a self-directed approach, holding more traditional options or random skills development solutions. Nowadays, Talent or Employer value proposition is not only a matter of Why, “Why should an employee choose to work in your company instead of another one?”, but it is also a matter of “main features” in terms of What, “What should your company have for attracting employees?” Thinking about future situations in which people can maximize their performance could bring up the same advice from the most important Organizational Development Theories: Company Culture: it creates the conditions to thrive Talent
Excellent Leaders: coaches and facilitators with strong ethic Values, with the abilities to motivate, enable, and integrate a group of people towards common goals.
Sustainability: global attention to the impact of the company.
Long-term Strategy: integrated with an agile approach.
Transparency: creating the environment for more fluid feedback conversations between leadership and employees.
Consistent Competencies Models: ensure meritocracy and trust. Listed above are HR strategies and decisions that, of course, cannot solely run on Excel spreadsheets. People are not file records: they act and react, choose, think, feel and communicate. Employees’ behavior is not 100% predictable and leaders should take into consideration people’s unique qualities and mannerisms. HR foundation skills are about creating a big picture of the environment, consistently communicating, translating old procedures into on-line and digital tools, analyzing data, and thinking prospectively. It is also important to point out one of the most strategic HR features: a strong cross-functional collaboration. The inspirational and visionary value that a new HR style could bring is collaborating with marketing in terms of reputation and communication: “One of the most important company customers are its own employees”. With HR being a business function, the operative value could be strictly collaborating with the finance department as well as interpreting reports and complex data towards the market needs. Leaders, in general, should take into consideration their actions and responses. Poor decisions in people management could result in varied employee reactions that could cost reputation, trust and money. A weak HR vision could beget huge risks and costs for organizations.
Oltre la Generazione Z: progettare organizzazioni intergenerazionali
Negli ultimi anni il dibattito sul futuro del lavoro si è concentrato sempre più sulle generazioni. Millennials, Generazione Z, Baby Boomers: a ogni gruppo vengono attribuite aspettative, fragilità, richieste.
Ma forse stiamo guardando il problema dal punto sbagliato. La Generazione Z non è una questione da gestire. È un segnale strategico. Un indicatore che ci dice che molti modelli organizzativi, così come li abbiamo conosciuti, non sono più sostenibili.
Quando il problema non è l’età, ma il modello
La Generazione Z porta nel lavoro richieste chiare: equilibrio, senso, flessibilità, benessere, coerenza. Richieste che spesso vengono lette come “pretese” o come segno di scarsa disponibilità al sacrificio. In realtà, la Gen Z rende visibili incoerenze già presenti nelle organizzazioni: valori dichiarati che non trovano riscontro nelle pratiche quotidiane
leadership che parlano di autonomia ma faticano a lasciarla davvero
sistemi di performance ancora basati sulla presenza più che sul contributo Non è la Gen Z a rompere il sistema. È il sistema che mostra le sue crepe.
Superare la lettura generazionale
Continuare a interpretare il cambiamento solo in chiave generazionale rischia di diventare una scorciatoia. Sposta l’attenzione dalle scelte organizzative alle caratteristiche delle persone e alimenta stereotipi: giovani “instabili”, senior “resistenti”, middle manager “schiacciati”. Progettare organizzazioni intergenerazionali significa fare un cambio di prospettiva:
non chiedersi come adattare le persone al sistema, ma come ridisegnare il sistema per includere differenze di età, esperienza e fase di vita. In queste organizzazioni: la flessibilità non è un benefit, ma un principio di funzionamento
le carriere non sono lineari né uguali per tutti
il valore non si misura in ore, ma in impatto
Il patto psicologico da ripensare
Uno dei nodi centrali riguarda il patto psicologico tra individuo e organizzazione. Per anni si è basato su uno scambio implicito: fedeltà e disponibilità in cambio di stabilità e crescita. Oggi questo patto è in crisi. La Generazione Z lo esplicita, ma il disagio attraversa tutte le età: senior che faticano a riconoscersi in modelli iper-performativi
middle manager sotto pressione costante
Millennials chiamati a fare da ponte tra visioni diverse Le organizzazioni intergenerazionali richiedono un patto più chiaro, esplicito e plurale, capace di tenere conto di bisogni e aspettative differenti.
Leadership per la complessità, non per le età
In questo scenario, la leadership è chiamata a un’evoluzione profonda. Non si tratta di “capire la Gen Z” o di adottare uno stile più accomodante. Serve una leadership capace di: reggere la tensione tra autonomia e responsabilità
tenere insieme flessibilità e risultati
creare spazi di dialogo senza rinunciare alla decisione Le organizzazioni intergenerazionali hanno bisogno di leader che sappiano progettare cornici, non solo controllare comportamenti; che sappiano dare senso, non solo allineare.
Oltre la Generazione Z: una scelta strategica
Superare il focus esclusivo sulla Generazione Z non significa ignorarne le istanze, ma collocarle in una visione più ampia. Le aziende che funzionano per la Gen Z sono spesso quelle che funzionano meglio per tutti: più chiare, più coerenti, più sostenibili. La vera sfida non è trattenere una generazione, ma costruire organizzazioni capaci di evolvere nel tempo, integrando esperienze, competenze e visioni diverse. Oltre la Generazione Z c’è una scelta strategica: continuare ad adattare le persone a sistemi obsoleti oppure ripensare i sistemi per accogliere la complessità umana. È da questa scelta che passa il futuro del lavoro. In Consea accompagniamo le organizzazioni nel progettare modelli di leadership e collaborazione capaci di valorizzare il contributo di tutte le generazioni.
Perché il futuro del lavoro non si costruisce contrapponendo le differenze, ma integrandole in modo consapevole e strategico.
Una nuova partnership strategica per Human Capital Consulting
Comunicato stampa Consea America e Cometa Coaching Annunciano una Partnership Strategica per Rivoluzionare le Soluzioni per le Risorse Umane in Nord America. Chicago, 19 marzo 2024 In risposta alle sempre crescenti esigenze del mercato, Consea America e Cometa Coaching ("Cometa") sono liete di annunciare la loro partnership strategica per ridefinire le strategie del Capitale Umano nel mercato statunitense per le aziende italiane ed europee. Questa partnership unisce l'ampia esperienza globale di Consea America nell'acquisizione e nella selezione di talenti, con l'abilità di Cometa nel progettare e implementare programmi di coaching, formazione e gestione del cambiamento per individui e team. La partnership promette un approccio unico e su misura alla gestione dei talenti in ogni fase del ciclo di vita, dall’acquisizione, allo sviluppo, coinvolgimento e trattenimento in azienda. "In Consea America, comprendiamo l'importanza critica dei talenti nel guidare il successo delle organizzazioni", ha dichiarato Antonella Cerabona, CEO di Consea America. "Unendo le forze con Cometa Coaching, siamo entusiasti di offrire ai nostri clienti una soluzione olistica che combina competenze di selezione con programmi di coaching, formazione e comunicazione all'avanguardia. Questa offerta si integrerà perfettamente con la nostra già consolidata divisione di Consea Human Capital Consulting in Italia, unendo i nostri sforzi per espanderci nel mercato nordamericano." Fondato sui principi della partnership, dell'integrità dell’unicità, la proposta di valore della collaborazione tra Consea America e Cometa è chiara: Partnership: Crediamo nel collaborare con i nostri clienti nei loro progetti di gestione dei talenti, offrendo più di semplici servizi di consulenza. Condividendo competenze, risorse e conoscenze, lavoriamo verso un obiettivo comune di successo. Integrità: Il nostro impegno a operare da una posizione di integrità significa che ascoltiamo i nostri clienti, comprendiamo le loro esigenze e forniamo un supporto trasparente e onesto durante tutto il nostro lavoro. Unicità: Riconosciamo le dinamiche uniche di ogni ambiente lavorativo e collaboriamo con i nostri clienti per progettare e implementare soluzioni per i talenti su misura per le loro esigenze specifiche, considerando le differenze culturali e le principali sfide che le aziende italiane ed europee affrontano quando operano nel mercato statunitense. Con i 50 anni di esperienza di Consea nella ricerca di manager e dirigenti, e la ventennale esperienza in l’executive coaching e gestione del cambiamento organizzativo della fondatrice di Cometa, Mariateresa Romeo, i clienti potranno fare affidamento all’ampio spettro di conoscenze ed esperienze generato da questa partnership. "Cometa Coaching è dedicata a sostenere professionisti, organizzazioni dinamiche nei loro percorsi di trasformazione, sbloccando il pieno potenziale sia di individui e team, creando ambienti di lavoro stimolanti. Con Consea America, condividiamo la stessa convinzione che le persone e il loro contributo siano al centro di ogni organizzazione", ha dichiarato Mariateresa Romeo, fondatrice di Cometa Coaching. “Attraverso questa partnership, siamo entusiasti di ampliare la nostra offerta ed apportare soluzioni complete che generano un impatto organizzativo duraturo." Per ulteriori informazioni sulla partnership strategica tra Consea America e Cometa e sui servizi offerti, visitate il sito www.consea-group.com. Informazioni su Consea: Consea America fa parte di Consea Group, una società globale di ricerca di quadri e dirigenti con sedi negli Stati Uniti e in tutto il mondo. Con 50 anni di esperienza, Consea ha supportato migliaia di piccole, medie e grandi aziende nell'attrarre e sviluppare talenti manageriali di alto livello attraverso un team di esperti e consulenti. Informazioni su Cometa Coaching: Cometa Coaching, fondata da Mariateresa Romeo, un’executive coach esperta di comportamenti organizzativi, è una società di consulenza per la leadership. Cometa supporta i leader ed i loro team nel navigare le sfide professionali, migliorare le performance e creare un ambiente di lavoro che vibra di condivisione, comprensione e collaborazione. Per richieste dei media, contattare: Antonella Cerabona, CEO di Consea America - a.cerabona@consea-group.com Mariateresa Romeo, Fondatrice di Cometa Coaching - mt@cometacoaching.com
La crescente digitalizzazione che la nostra società globale sta affrontando ha un impatto significativo sullo sviluppo di nuovi modelli di business e di gestione delle organizzazioni. I cambiamenti stanno avvenendo così rapidamente da mettere a rischio la sopravvivenza di quelle aziende e imprese poco propense alla digitalizzazione. Il cambiamento coinvolge la sfera relazionale e sociale, i comportamenti dei consumatori, così come i collaboratori delle organizzazioni. La trasformazione digitale è la combinazione di strategia e operazioni aziendali inerenti l'innovazione tecnologica, nonché la progettazione di nuovi servizi (o la riprogettazione di quelli esistenti) per aumentare rapidamente la produttività e la crescita nella catena del valore: modelli di business, prodotti, esperienza del cliente e ambito operativo. Allo stesso modo, l'attrazione e la fidelizzazione dei talenti rappresentano una grande sfida in questo processo per le organizzazioni: la crescente digitalizzazione coinvolge persone e aziende, pertanto le competenze digitali stanno diventando il fulcro delle esigenze di risorse in tutti i settori. È essenziale capire e saper analizzare la situazione in cui viviamo attualmente. L'abilità sta nell'essere vicini al nostro pubblico di riferimento per dargli esattamente ciò di cui ha bisogno. Personalizzazione, semplicità e immediatezza sono alcune delle chiavi per affrontare questa nuova fase. I prodotti e i servizi hanno subito una vera e propria rivoluzione e continueranno a comparire servizi a valore aggiunto che sfruttano le nuove tecnologie per generare un impatto diretto sull'esperienza del cliente. L'ottimizzazione dei canali e dei processi e il cambiamento della cultura interna delle aziende sono una priorità in questa vertiginosa era digitale. Sono molte le opportunità e le minacce che questo nuovo scenario pone alle aziende, per questo motivo la maggior parte delle organizzazioni si sta orientando verso nuove competenze e nuovi modelli di leadership per guidare con successo la transizione. Per rispondere a quest’accelerazione della transizione, come Consea studiamo e analizziamo con attenzione le opportunità di implementazione delle nuove tecnologie. Queste ci permettono di facilitare e snellire lo sviluppo dei nostri processi, trasferendo una grande percentuale di lavoro dalla modalità face-to-face al remoto, ci consentono di innovare adattandoci positivamente ad una nuova cultura organizzativa, determinando lo snellimento e il rafforzamento del contatto e delle esperienze con colleghi, clienti e candidati a livello locale e mondiale. Autori: Enríque Pedroza - Business Development Manager, Consultor Senior & Headhunter
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