Maggio è riconosciuto a livello internazionale come il Mese della Consapevolezza sulla Salute Mentale. È un’occasione per richiamare l’attenzione sull’importanza fondamentale del benessere psicologico. Ma al di là dei messaggi pubblici e degli eventi ufficiali, la salute mentale è qualcosa di profondamente personale che tocca la vita di molte persone ogni giorno. Molti individui intorno a noi affrontano in silenzio sfide emotive e psicologiche che non sono visibili né facilmente esprimibili.
Nei contesti professionali, in particolare, l’enfasi su prestazione, compostezza e produttività può involontariamente nascondere le esperienze interiori di dipendenti e leader. Dietro atteggiamenti apparentemente sereni possono celarsi il peso dell’insicurezza lavorativa, il dolore silenzioso di una perdita personale, lo stress di aspettative non soddisfatte o l’ansia per un futuro incerto.
Queste sono le lotte non dette che ci circondano.
È importante riconoscere che non tutti hanno un sistema di supporto su cui contare. Alcune persone sono la loro unica fonte di forza. Gestiscono famiglie, carriere o transizioni personali senza alcun sostegno esterno. Sebbene l’indipendenza sia ammirevole, non è sempre sostenibile, e l’isolamento può avere effetti cumulativi sulla salute mentale.
La frase familiare “Sii gentile, non sai cosa sta passando una persona” risuona oggi più che mai. Negli ultimi anni, molti di noi hanno vissuto eventi trasformativi. Disagi globali, lutti personali e battute d’arresto professionali sono diventati parte della nostra esperienza condivisa, anche se spesso non espressa. Questi momenti hanno ridefinito il paesaggio emotivo delle nostre comunità.
In questa realtà, i piccoli gesti assumono un significato profondo. Un messaggio premuroso, una porta tenuta aperta, un sincero “Come stai?” possono sembrare banali, ma hanno il potere di offrire conforto e ristabilire connessione nei momenti cruciali.
Questo mese non è solo un promemoria per dare priorità alla salute mentale. È un invito all’azione. Siamo incoraggiati a guidare con empatia, a promuovere culture di sicurezza psicologica e a ricordare che dietro ogni titolo e ruolo c’è un essere umano che merita cura e comprensione.
Ricordiamoci che compassione, attenzione e connessione umana non sono distrazioni dalla produttività. Sono essenziali per sostenerla.
Dopo aver chiarito l’importanza dell’intelligenza emotiva possiamo approfondire le sue caratteristiche fondamentali. L’intelligenza emotiva è infatti composta da due competenze principali: competenze personali, ossia la consapevolezza di sé e l’autocontrollo, che comprendono la capacità di riconoscere le proprie emozioni e controllare il proprio comportamento
competenze sociali, ossia la consapevolezza sociale e le relazioni interpersonali, che comprendono l’abilità di riconoscere e comprendere gli umori, le motivazioni e i comportamenti degli altri. Più in dettaglio le abilità fondamentali ascrivibili all’intelligenza emotiva: LA CONSAPEVOLEZZA DI SÉ Si tratta di una competenza fondamentale per l’intelligenza emotiva, perché è alla base di altre competenze: essere consapevoli vuol dire conoscere la propria natura, i propri comportamenti e le proprie emozioni, ma anche gli eventi che scatenano le nostre reazioni emotive. Essere consapevoli vuol dire avere una visione chiara e definita delle proprie potenzialità e dei propri punti deboli: in questo modo si hanno maggiori possibilità di inseguire le giuste opportunità, valorizzando i propri talenti ed evitando che emozioni non funzionali ci blocchino. Conoscere noi stessi ci offre delle grandi opportunità in quanto ci permette di imparare a fare delle previsioni su come affronteremo le varie situazioni che la vita ci propone nella quotidianità, riuscendo così a vivere più preparati agli eventi, con la capacità di poter scegliere situazioni, comportamenti e atteggiamenti più funzionali al raggiungimento dei nostri obiettivi. AUTOCONTROLLO L’autocontrollo è strettamente collegato alla consapevolezza di sé, perché rappresenta il modo in cui utilizziamo tale consapevolezza per dirigere il nostro comportamento. Conoscere le proprie tendenze e motivazioni ma non agire per contrastarle o incentivarle equivale infatti a non essere affatto consapevoli. Se invece si è grado di controllarsi, si può riconoscere l’insorgere di un’emozione negativa ed utilizzare il pensiero razionale per convincersi a non fare o dire ciò che l’emozione spingerebbe a fare o dire. LA CONSAPEVOLEZZA SOCIALE La consapevolezza sociale è la capacità di percepire chiaramente gli stati emotivi altrui e di capire con esattezza cosa sta accadendo loro. Questa capacità implica anche il comprendere sia cosa gli altri sentono o pensano, sia qual è la nostra posizione in merito ai loro sentimenti o pensieri: li condividiamo oppure no? La pensiamo come loro oppure no? Le skills fondamentali della consapevolezza sociale sono l’ascolto e l’osservazione, che consentono di spostare l’attenzione dai propri pensieri a quelli degli altri. Chi sa ascoltare e osservare, quindi, è in grado di cambiare prospettiva e mettersi nei panni altrui, riuscendo ad essere più comprensivo, quindi empatico. LA GESTIONE DELLE RELAZIONI INTERPERSONALI Molto spesso non ci rendiamo conto dell’impatto che il nostro comportamento può avere sugli altri e sempre più spesso capita di interagire nella vita, ma anche sui social, con persone che hanno poca empatia e mettono i propri bisogni davanti a quelli degli altri. La capacità di gestire le relazioni interpersonali permette di costruire rapporti più sani e pacifici. Solitamente chi ha una scarsa intelligenza emotiva, nei momenti di scontro tende ad evitare il confronto diretto o a rispondere in modo passivo-aggressivo alle provocazioni, sfogando poi sugli altri la rabbia che non sa gestire. Chi è dotato di intelligenza emotiva invece è in grado di non cedere alla tentazione di attaccare l’altro e si sforza di comprenderlo, piuttosto che cercare di sconfiggerlo o umiliarlo. Seguiteci per scoprire quali sono le competenze di intelligenza emotiva e come queste possono impattare sul lavoro.
Soddisfazione sul posto di lavoro: in che modo il lavoro influisce sulla nostra felicità?
Una buona atmosfera sul luogo di lavoro, uno stipendio soddisfacente e sfide interessanti influiscono senza dubbio sull'attrattiva della nostra vita professionale. Ma è solo professionale? Il lavoro è una parte inseparabile della nostra vita e ha un impatto enorme su di essa. La professione che svolgiamo ci definisce come persona. Quando ci viene chiesto "chi sei?", di solito citiamo immediatamente il nostro titolo di lavoro. Le mansioni, i rapporti con i colleghi, i successi, ma anche i fallimenti penetrano nella nostra vita privata. È difficile isolarsi completamente da ciò che accade sul posto di lavoro. Ecco perché è così importante che ciò che facciamo professionalmente ci dia un senso di appagamento e ci garantisca la sicurezza finanziaria.
Come raggiungere il "benessere" al lavoro?
Il "benessere" è definito come un senso di soddisfazione e appagamento. È legato alle opportunità di sviluppo e di condizioni di lavoro sicure. Ulteriori benefit sono un valore aggiunto, ma non possono sostituire un'adeguata cultura organizzativa dell'azienda.
Come garantire ai dipendenti il comfort del lavoro?
Innanzitutto, monitorando la loro soddisfazione e creando un ambiente in cui ogni dipendente si senta libero di dire ciò che lo preoccupa. A questo scopo possono essere utili survey e/o colloqui individuali dei dipendenti con il responsabile delle risorse umane. Il passo successivo è quello di avviare azioni più opportune: si può trattare di piattaforme che offrono consulenze con uno psicologo, organizzare corsi di fitness (ad esempio di yoga) - attività che possono aiutare il dipendente a distogliere temporaneamente i pensieri dalla moltitudine di impegni. Ogni azienda è diversa e ha esigenze differenti. Soprattutto dopo la pandemia, che ha visto il prevalere di un modello di lavoro ibrido in molte organizzazioni, è importante scegliere lo strumento giusto e utilizzarlo al meglio per creare un ambiente di lavoro che renda il dipendente soddisfatto.
Le generazioni Y e Z riescono a godersi il lavoro?
Rocketjobs.pl ha condotto una ricerca in Polonia per verificare l'importanza e la passione per il lavoro nella vita degli intervistati. Il 52% delle persone ha dichiarato che il lavoro è una parte importante della propria vita, mentre il 30% afferma che ci sono altre cose più importanti su cui concentrarsi. I risultati sono gli stessi quando si tratta di percepire la professione come una passione - il 52% tratta il proprio lavoro in questo modo, mentre il 30% degli intervistati non considera il proprio lavoro come un hobby. 6 persone su 10 affermano di essere felici al lavoro. Mentre 1 persona su 5 si sente praticamente all’opposto. L'indagine ha anche mostrato quali aspetti della vita lavorativa sono importanti per la Generazione Y e Z. I fattori più importanti sono risultati essere: lo stipendio, la flessibilità dell'orario di lavoro, le prospettive di sviluppo, la possibilità di lavorare a distanza, le dinamiche lavorative, il prestigio del lavoro e le buone relazioni con i colleghi. È emerso che il 51% degli intervistati della generazione Z e 3 intervistati su 5 della generazione Y sono molto soddisfatti del loro livello di retribuzione. Più giovani sono gli intervistati, più apprezzano orari di lavoro flessibili e prospettive di sviluppo. Le dinamiche lavorative, il prestigio della professione e i rapporti con i colleghi sono ugualmente importanti per gli intervistati, indipendentemente dalla loro età. Ai dipendenti è stato chiesto anche il motivo che li guida nella scelta di un lavoro e la cosa più importante per loro risulta essere ancora lo stipendio. Al giorno d'oggi, questo non dovrebbe sorprenderci: l'inflazione fa sì che le persone vogliano sentirsi finanziariamente sicure. I benefit aggiuntivi passano in secondo piano: i dipendenti preferiscono sicuramente un compenso maggiore rispetto a un abbonamento in palestra. Tuttavia, questo non significa che altri aspetti, come una buona atmosfera e un'adeguata cultura organizzativa, debbano essere trascurati. Se sono di basso livello, il dipendente si rivolgerà senza rimorsi alla concorrenza.
In cosa consiste il "gainful employment"?
Con "gainful employment" in inglese si vuole indicare un’occupazione pienamente retribuita, ossia una situazione in cui il lavoratore è materialmente autosufficiente grazie ai suoi guadagni. È in grado di coprire tutti i bisogni (pagare l'alloggio, il cibo, l'assistenza sanitaria, ma anche l'istruzione, le occasioni di svago ecc.) con il suo stipendio. Affinché un dipendente possa aspirare a tale stato, deve avere accesso a: - Corsi e formazione - acquisire competenze richieste dal mercato del lavoro permette di crescere professionalmente e, di conseguenza, di ottenere una promozione. - Esperienza professionale - comprende apprendistato, stage, volontariato, cioè tutto ciò che permette di apprendere cose nuove. - Rete di contatti - essere attivi sui social media e partecipare a fiere, conferenze, eventi interessanti. - CV - un documento aggiornato che presenti le nostre attuali competenze. Allo stesso modo, prima del colloquio di selezione, è bene che il candidato conosca il profilo del datore di lavoro. - Ricerca di lavoro "fuori dagli schemi" - a volte può essere utile uscire dalla zona di comfort e, oltre alla candidatura standard su Internet, entrare in contatto diretto con i selezionatori utilizzando LinkedIn.
Sintesi
La professione non deve essere necessariamente la più grande passione della vita, ma è importante affrontare i propri compiti con motivazione. Questo vale non solo dal punto di vista del dipendente stesso, ma anche per il datore di lavoro. Un'azienda che offre al proprio personale condizioni di sviluppo adeguate e una retribuzione interessante ha maggiori possibilità di trattenere a lungo un buon dipendente. Tuttavia, la ricerca ha dimostrato che non tutti si sentono felici sul posto di lavoro: questa è un'informazione importante per molte organizzazioni nel mondo del lavoro. I datori di lavoro possono verificare in modo affidabile il livello di benessere percepito in azienda e implementare le soluzioni necessarie. È emerso che sono i più giovani (generazione Z) a costringere i datori di lavoro ad apportare i maggiori cambiamenti. I rappresentanti di questa generazione sono sicuri di sé e segnalano apertamente ciò che non condividono. Suggeriscono ai datori di lavoro ciò che vorrebbero migliorare o ottenere. Se non lo ottengono, cambiano lavoro senza rimpianti. La generazione Z non vuole perdere tempo in qualcosa che non la soddisfa. Inoltre, sottolineano il cosiddetto "equilibrio tra lavoro e vita privata": un senso di pace e di distacco dalle questioni professionali dopo l'orario di lavoro è estremamente importante per i giovani che appartengono a questa generazione. Ogni persona cerca di raggiungere la felicità e il significato di quest’ultima è diversa per ognuno, ma il lavoro rappresenta un elemento inscindibile nella vita di tutti, pertanto è fondamentale prendersi cura anche della realizzazione di tale aspetto. Seguiteci per restare aggiornati sui temi legati al benessere sul posto di lavoro. Autori Iga Paszkiewicz - Recruitment Consultant Consea Executive Search, Poland
Intelligenza emotiva: che cos’è e perché può cambiare la tua vita.
L’intelligenza emotiva rappresenta il fil rouge di ogni progetto promosso da Consea Human Capital Consulting: crediamo fermamente nell’efficacia di questa abilità, ormai riconosciuta internazionalmente, sia nel campo della psicologia che nell’organizzazione aziendale. Il termine intelligenza emotiva è stato utilizzato per la prima volta negli anni 80 dallo psicologo Howard Gardner, che per primo introdusse i concetti di intelligenza inter-personale (che permette di comprendere intenzioni ed emozioni altrui) e intelligenza intra-personale (ossia la capacità di comprendere le proprie emozioni e motivazioni). Il concetto di intelligenza emotiva è stato però reso famoso e diffuso dallo psicologo, scrittore e giornalista scientifico statunitense Daniel Goleman, con il libro “Intelligenza emotiva: cos’è e perché può renderci felici“: in questo saggio l’autore spiega come non basti un buon quoziente intellettivo per ottenere il successo sul lavoro e il benessere nella vita, in quanto alla base delle nostre scelte concorre un mix di autocontrollo, costanza, empatia e attenzione verso gli altri.
Il potere dell’intelligenza emotiva
L’intelligenza emotiva è quindi l’abilità di riconoscere e comprendere le proprie e altrui emozioni, ma anche la capacità di utilizzare questa consapevolezza per gestire al meglio i propri comportamenti. Perché tutto ciò può cambiare la nostra vita e, citando le parole di Goleman, renderci felici? La risposta è semplice: le emozioni prendono spesso il sopravvento su di noi, sabotando le possibilità di riuscita sul lavoro e nella vita. Grazie all’intelligenza emotiva, invece, è possibile evitare che questo accada, imparando a prendere decisioni guidate dal buon senso e dalla consapevolezza di sé stessi, piuttosto che dall’impulsività e dalla paura. Riconoscendo e allenando la propria intelligenza emotiva si raggiunge innanzitutto una maggiore serenità mentale e quindi un maggior benessere.
Intelligenza emotiva tra ragione ed emotività
Alla base dell’intelligenza emotiva possiamo trovare spiegazioni neuroscientifiche. Dobbiamo infatti considerare che tutto ciò che percepiamo attraverso i nostri sensi viaggia all’interno del nostro corpo tramite dei segnali elettrici, che passano di cellula in cellula fino a raggiungere il nostro cervello e, in particolare, il sistema limbico, dove nascono le emozioni, per arrivare, solo in un secondo tempo, al lobo frontale, sede del pensiero logico e razionale. Analizzando questo processo si arriva facilmente ad una conclusione: ancor prima di poter valutare razionalmente la realtà, la percepiamo emotivamente e reagiamo agli stimoli esterni prima con il nostro centro emotivo e successivamente con quello logico. Ecco perché a volte, nei momenti di rabbia, è difficile controllare le proprie emozioni e si rischia di dire cose che non si pensano veramente. In questi casi, infatti, la ragione viene ostacolata dalle emozioni, che non ci permettono di valutare le informazioni e quindi scegliere la reazione più appropriata. Possiamo quindi affermare, in grande sintesi, che l‘intelligenza emotiva è l’abilità che permette di ridurre il divario tra emotività e ragione. Seguiteci per scoprire quali sono le competenze di intelligenza emotiva e come queste possono impattare sul lavoro.
Sostenibilità nel business: da responsabilità a scelta strategica
La sostenibilità ha superato da tempo la dimensione della compliance o della tutela reputazionale. Oggi è sempre più riconosciuta come una scelta strategica, capace di influenzare il modo in cui le organizzazioni crescono, allocano le risorse e costruiscono resilienza nel tempo. Questo cambiamento è supportato anche dai dati. Secondo McKinsey, le aziende che integrano la sostenibilità nelle funzioni core del business hanno una probabilità doppia di generare valore finanziario rispetto a quelle che la trattano come un’iniziativa separata. Il messaggio è chiaro: il valore non deriva dalle dichiarazioni di intenti, ma dall’integrazione operativa. In tutti i settori, le imprese si trovano ad affrontare una convergenza di pressioni: aspettative normative, complessità della supply chain, rischi climatici e crescente attenzione degli stakeholder. In questo contesto, la sostenibilità non riguarda più solo la riduzione degli impatti negativi, ma la gestione di rischi e opportunità finanziariamente rilevanti. Le ricerche di MSCI indicano che le aziende con rating ESG più elevati tendono ad avere ricavi e flussi di cassa più stabili nel tempo, in particolare nei periodi di incertezza economica. Ciò che distingue una sostenibilità sostanziale da una puramente simbolica è l’integrazione. Quando i fattori ambientali, sociali e di governance orientano le decisioni di investimento, gli acquisti, lo sviluppo dei prodotti e la gestione dei talenti, la sostenibilità diventa parte integrante del funzionamento dell’organizzazione. Un’analisi condotta dal NYU Stern Center for Sustainable Business, basata su oltre 1.000 studi, mostra che gli effetti positivi o neutri sulle performance sono più probabili del 76% quando i fattori ESG sono integrati nella strategia, soprattutto nel medio-lungo periodo. Un’altra dimensione cruciale è la catena del valore. La sostenibilità non si ferma più ai confini aziendali. Le scelte relative a fornitori, logistica e partner hanno implicazioni dirette sulla resilienza e sulla continuità operativa. Il World Economic Forum evidenzia come i rischi ambientali e sociali – dal cambiamento climatico alla perdita di biodiversità – rappresentino oggi tra le principali minacce di lungo periodo per la crescita economica globale, rafforzando la necessità di un approccio esteso alla sostenibilità. In definitiva, la sostenibilità nel business è una questione di prontezza al futuro. Le decisioni prese oggi in termini di utilizzo delle risorse, gestione dei rischi e definizione del valore determinano la capacità di competere e durare nel tempo. In questa prospettiva, la sostenibilità non è un vincolo, ma un metodo rigoroso per costruire organizzazioni capaci di affrontare complessità e cambiamento. Autrice: Antonella Cerabona — Head of Americas, Consea Group
Generazioni in dialogo: la rottura della Gen Z e la costruzione di un nuovo equilibrio
La Generazione Z – i nati tra la metà degli anni ’90 e il 2010 – si sta affermando come forza dirompente nel mondo del lavoro. Non si limita a chiedere cambiamenti: li pretende e li mette in pratica. Da un lato rompe con i modelli tradizionali, dall’altro costruisce nuove modalità di intendere carriera, leadership e cultura aziendale. Un cambiamento che, se ben accolto, può trasformarsi in un vantaggio competitivo per le organizzazioni.
Una frattura con il passato
Le generazioni precedenti – Baby Boomers, Gen X e in parte i Millennials – hanno vissuto il lavoro come dovere, sacrificio, dedizione costante. La presenza in ufficio e l’over-working erano sinonimo di impegno e valore professionale. La Generazione Z, invece, rimette in discussione questi pilastri. Secondo il Deloitte Global Gen Z & Millennial Survey 2025, i giovani lavoratori mettono al primo posto work-life balance, benessere mentale e purpose, mentre solo il 6% considera la leadership come obiettivo prioritario. Questi dati trovano conferma anche in una revisione sistematica di Shinde & Surve (2025), che sintetizza 59 studi sul tema: la Gen Z privilegia equilibrio vita-lavoro, trasparenza salariale, rapidità di avanzamento e comunicazioni informali rispetto a modelli rigidi e gerarchici.
Carriere fluide: dal “ladder” al “lily pad”
Un recente studio di Glassdoor (2025) ha introdotto il concetto di career lily pad: i giovani abbandonano l’idea di una carriera lineare (“career ladder”) per costruire percorsi a salti, orizzontali e diversificati. Ogni esperienza diventa un trampolino, un’opportunità di apprendimento o di crescita personale. Non si tratta di mancanza di ambizione: come mostrano i dati Deloitte, la Gen Z è interessata a ruoli di responsabilità, ma intesi come leadership inclusiva e orizzontale, non come potere verticale.
Flessibilità sì, ma non isolamento
Contrariamente agli stereotipi, la Generazione Z non vuole lavorare esclusivamente da remoto. Le ricerche mostrano un approccio pragmatico: solo il 23% preferisce il lavoro interamente a distanza (Gallup, 2024);
il 40% dichiara di sentirsi isolato lavorando solo da casa (The Times, 2025);
l’86% sarebbe disposto a rinunciare al remote working in cambio di un salario più alto (SEEK Survey, 2025). Anche la letteratura accademica conferma questa tendenza. Uno studio pubblicato su Business Horizons (Osorio, 2025) dimostra che i giovani ricercano modelli di lavoro ibridi che combinino autonomia, infrastrutture di qualità e spazi di socialità.
Benessere e qualità degli ambienti
Il benessere, per la Gen Z, non è un extra. Molti giovani ritengono irrinunciabili elementi come stanze relax, uffici pet-friendly e spazi ludici. Non si tratta di frivolezze: uno studio di Gupta, Chauhan & Singh (2025) ha dimostrato che flessibilità, ruoli “purpose-driven” e strumenti digitali di ingaggio hanno un impatto significativo sulla soddisfazione e sulla retention dei giovani.
L’integrazione intergenerazionale come leva strategica
Spesso il dibattito sul futuro del lavoro tende a mettere le generazioni una in contrapposizione all’altra: da un lato la Gen Z, vista come irrequieta e poco incline al sacrificio; dall’altro i Baby Boomers e la Gen X, associati al senso del dovere e alla dedizione totale. Ma questo approccio rischia di diventare una trappola. Le ricerche mostrano che la vera sfida non è alimentare le differenze, bensì costruire modelli di integrazione intergenerazionale. La presenza contemporanea di quattro generazioni in azienda è un’opportunità straordinaria di contaminazione reciproca. Strumenti come il reverse mentoring – in cui i giovani insegnano competenze digitali e i senior trasferiscono esperienza e visione strategica – stanno mostrando risultati positivi. Anche i modelli di team cross-generazionali promuovono inclusione, innovazione e senso di appartenenza. In questo senso, la Generazione Z non deve essere vista come una forza “contro” le generazioni precedenti, ma come un catalizzatore capace di accelerare un’evoluzione che riguarda tutti. In questo mosaico, i Millennials giocano un ruolo cruciale. Sono cresciuti con valori tradizionali simili alla Generazione X – dedizione, riconoscimento attraverso la carriera – ma hanno anche introdotto, prima della Gen Z, temi come il work-life balance, la flessibilità e il purpose, ossia la connessione tra l’attività professionale e un obiettivo più grande, che va oltre il profitto e tocca temi come l’impatto sociale, la sostenibilità ambientale, la parità e l’inclusione. Le ricerche Deloitte (2023, 2025) mostrano come i Millennials abbiano aperto la strada a molte richieste che la Gen Z ha reso più esplicite e radicali. Oggi, occupando numerosi ruoli manageriali, i Millennials possono fungere da ponte culturale, mediando tra la visione più radicale della Generazione Z e l’esperienza delle generazioni precedenti.
Una rottura che apre nuove strade
La Generazione Z rompe con il mito della carriera lineare, con la cultura dell’over-working e con l’idea che il sacrificio sia misura del valore professionale. Ma lo fa per costruire: modelli di lavoro più equilibrati,
ambienti inclusivi e stimolanti,
leadership empatiche e collaborative,
carriere dinamiche e personalizzate. Più che una minaccia, la Gen Z rappresenta una leva di rinnovamento. Se le organizzazioni sapranno accoglierne le istanze e integrarle con l’esperienza delle generazioni precedenti – con i Millennials nel ruolo di ponte – il futuro del lavoro potrà essere non solo più sostenibile, ma anche più innovativo e umano. Accompagnare le aziende in questa trasformazione non è solo una questione di processi HR, ma di cultura organizzativa. Consea lavora da anni con imprese di diversi settori per facilitare il dialogo tra generazioni, sviluppare la leadership inclusiva e costruire modelli di collaborazione intergenerazionale. Attraverso percorsi di formazione, mentoring e progetti di people development, supportiamo le organizzazioni nell’integrare il meglio di ogni generazione: l’esperienza dei senior, la visione dei Millennials e la spinta innovativa della Gen Z. Perché il futuro del lavoro non si costruisce con la rivalità, ma con l’integrazione delle differenze. Contattaci per una consulenza alla mail: conseahcc@consea-group.com ___________ Autrice: Sara Ruffinatti, Senior Consultant
Ritratto del leader nel 2023: sei dimensioni della leadership efficace.
La complessità delle sfide globali di oggi richiede una rinnovata attenzione a ciò che rende un leader efficace. Negli ultimi 53 anni, il World Economic Forum ha riunito molti leader del settore pubblico e privato per collaborare alla definizione di strategie e soluzioni. Oggi i leader devono affrontare sfide multiple e interconnesse, dall'incertezza economica alla frammentazione geopolitica fino alla crisi climatica. La complessità di questi problemi richiede l’allenamento di alcuni tratti distintivi che contribuiscono a rendere un leader efficace. Avendo avuto l'opportunità di incontrare ed osservare un discreto numero di leader negli ultimi anni, abbiamo elaborato una nostra definizione semplice e pratica delle dimensioni chiave di una leadership efficace, identificando 6 qualità distintive. Anima: chiarezza del proprio scopo I leader hanno bisogno di una direzione chiara, qualsiasi cosa scelgano di fare. La forza trainante di questo scopo può derivare da convinzioni o valori profondi che aspirano a vivere, oppure può derivare da una visione ambiziosa che cercano di realizzare. Lo scopo racchiude i sogni della vita di un leader e la sua realizzazione lo aiuta a definire la propria eredità e a lasciare un impatto positivo sul mondo. Cervello: professionalità La leadership richiede la competenza e l'abilità di operare con successo per raggiungere gli obiettivi. Anche l'intelligenza contestuale è essenziale, soprattutto oggi che viviamo in un ambiente in rapida evoluzione. I leader devono sviluppare la capacità di pensare ai sistemi per vedere il quadro generale e collegare i punti. Cuore: passione e compassione La forza emotiva dietro le azioni è importante. Spesso il successo può essere difficile da raggiungere, perché gli ostacoli possono escludere alcune opportunità. Ma con la passione per il proprio lavoro e per il suo potenziale impatto, nonché con la compassione per gli altri, i leader possono coinvolgere individui, comunità e istituzioni in un impegno convincente per un obiettivo comune. Muscoli: perseveranza nel tradurre le idee in azione I leader efficaci forniscono ai team e alle organizzazioni l'energia necessaria per ottenere risultati e raggiungere l'impatto. L'obiettivo, la professionalità e la passione possono arrivare solo fino a un certo punto se i leader non hanno anche la forza e la perseveranza per realizzare le loro idee e portarle a termine. Nervi saldi: mentalità positiva Tutti i leader si imbattono in avversità, interruzioni e molte altre fonti di stress. La resilienza e la mentalità positiva sono fondamentali per dominare queste situazioni ed emergere ancora più forti. "Mens sana in corpore sano", una frase latina che significa "una mente sana in un corpo sano", è probabilmente la migliore ricetta per la resilienza, in quanto sottolinea il potere di mantenere un sano equilibrio nella vita - mentalmente, fisicamente ed emotivamente. Intelligenza Emotiva In conclusione, due sono gli elementi di fondamentale attenzione per essere un buon leader, un leader efficace e capace di realizzare la sua migliore visione per sé, per i team e per l’organizzazione: la capacità di gestire le proprie emozioni anche e soprattutto quando sono conseguenti a un forte stress, rimanendo concentrati sull’obiettivo, senza permettere alle emozioni poco costruttive o negative di distrarci; la capacità di sintonizzarsi anche a livello emotivo con i membri del proprio team, facendosi carico delle dinamiche presenti e depotenziando gli aspetti distruttivi. Il tutto può essere racchiuso in una sola espressione: Intelligenza Emotiva. Tutte le sei dimensioni della leadership sono necessarie per affrontare con successo la complessità delle sfide odierne e attraverso l’attività di Executive Coaching di Consea Human Capital Consulting possiamo supportare gli executive nel loro processo di crescita, allenandoli a sviluppare le capacità specifiche di ruolo nonché la loro leadership personale. Oggi più che mai abbiamo bisogno di guidare con anima, cervello, cuore, muscoli e nervi saldi! Autori: Gabriella Carello – General Manager Consea Human Capital Consulting
Leadership sostenibile: come le decisioni influenzano l’impatto nel lungo periodo
La sostenibilità è, prima di tutto, una questione di leadership. Al di là di politiche e framework, sono le decisioni quotidiane dei leader a determinare se i principi di sostenibilità si traducono in risultati concreti. I dati confermano questa correlazione. Secondo Accenture, le aziende con performance ESG costantemente elevate – spesso guidate da scelte di leadership coerenti – ottengono rendimenti per gli azionisti 2,6 volte superiori e margini operativi quasi cinque volte più alti rispetto alle imprese con performance ESG medie o basse. La sostenibilità guidata dalla leadership non riguarda quindi solo i valori, ma anche i risultati. La leadership sostenibile inizia da una prospettiva di lungo periodo. I leader capaci di bilanciare le pressioni di breve termine con le conseguenze future sono meglio attrezzati per gestire complessità e compromessi. Questo approccio è coerente con le analisi di McKinsey, che mostrano come le organizzazioni più efficaci nel creare valore attraverso la sostenibilità adottino una visione estesa del rischio, dell’allocazione del capitale e delle aspettative degli stakeholder. Prendere decisioni attraverso una lente di sostenibilità significa ampliare le domande. Oltre a “è profittevole?”, i leader iniziano a chiedersi “è resiliente?” e “quali sono gli effetti nel tempo?”. Questo cambio di impostazione è sempre più rilevante in un contesto in cui, secondo il World Economic Forum, l’85% dei dirigenti intende proseguire con le disclosure di sostenibilità anche in presenza di incertezze normative, riconoscendo i dati ESG come strategicamente importanti quanto quelli finanziari. Un altro elemento chiave della leadership sostenibile è la coerenza. Quando le decisioni riflettono i valori dichiarati – e questi valori sono incorporati nei meccanismi di governance e responsabilità – si rafforza la fiducia. La letteratura sulla leadership sostenibile collega in modo consistente processi decisionali partecipativi e trasparenza a livelli più elevati di impegno delle persone e stabilità organizzativa nel tempo. Infine, la leadership definisce la cultura. Legittimando il pensiero di lungo periodo e incoraggiando la responsabilità condivisa, i leader permettono alla sostenibilità di diffondersi in tutta l’organizzazione. In questo modo, la sostenibilità non si configura come una direttiva dall’alto, ma come una disciplina collettiva: orientata dalle scelte della leadership e rafforzata dalle decisioni quotidiane. Autrice: Antonella Cerabona — Head of Americas, Consea Group
Oggigiorno investire sui giovani non dovrebbe essere solo uno slogan, bensì la migliore strategia di cui le aziende dovrebbero disporre per crescere, innovare e acquisire vantaggi competitivi rispetto alla concorrenza. Per quanto riguarda l’esperienza maturata da Consea Head Hunting in merito alle selezioni indirizzate alle nuove generazioni, sta emergendo una certa rigidità mostrata dai candidati, espressa soprattutto in termini di richieste legate a smart working, piani di carriera ed etica aziendale. Ne consegue che, spesso, a fronte di un’offerta che non si dimostra in grado di dettagliare o soddisfare questi aspetti, si evince un’importante carenza motivazionale e di engagement. COSA POSSONO FARE LE ORGANIZZAZIONI? Per rendersi maggiormente attrattive per le nuove generazioni, le aziende dovrebbero anzitutto comprendere cosa effettivamente viene ricercato e, a tal proposito, emerge sempre più l’importanza per i giovani di potersi identificare nei valori aziendali in termini di sostenibilità (ambientale, valorizzazione della diversità, approccio inclusivo ed equità), etica, training (con un importante focus sulle soft skills, competenze che possano diventare un patrimonio per la persona e non soltanto un beneficio diretto per l’azienda come avviene per le technical skills), politiche di investimento sulle risorse e condivisione degli obiettivi previsti e dei loro conseguenti piani di sviluppo previsti non solo in termini di crescita verticale, ma anche circa il coinvolgimento in iniziative, task force e progetti volti al benessere della community interna. Altrettanto importante sembra essere l’attenzione riposta al work-life balance, alla flessibilità ed al well being presenti all’interno dell’organizzazione. In termini di attraction e retention un ruolo importante viene ricoperto dalla comunicazione esterna dell’organizzazione in quanto le nuove generazioni attribuiscono particolare importanza al sito web aziendale ed alla sua presenza sui social network oltre che, in generale, alla sua web reputation. LE AZIENDE COME COMMUNITY Questa attenzione è sintomatica del fatto che ad oggi l’azienda non è più considerata un mero luogo di lavoro, al contrario costituisce in maniera sempre più marcata una vera e propria community per le nuove generazioni, che apprezzano la presenza di occasioni di coinvolgimento che possano consentire un avvicinamento ed una condivisione di esperienze con gli altri dipendenti appartenenti non solo a differenti aree o funzioni, ma anche a diverse generazioni; di ciò un esempio significativo potrebbe essere il reverse mentoring. TRADIMENTO O APERTURA AL CAMBIAMENTO? Infine è importante comprendere che le nuove generazioni vivono il cambiamento come occasione di sviluppo per arricchire le proprie competenze e, pertanto, la decisione di lasciare l’azienda per un’altra non dovrebbe essere vissuta come un tradimento, al contrario sarebbe molto più funzionale per l’organizzazione mantenere i rapporti con la risorsa che ha cambiato realtà optando per un nuovo contesto. Questo atteggiamento potrebbe generare occasioni future di un nuovo incontro ed eventuali possibilità di reintegrare la risorsa, arricchita dalle nuove esperienze maturate nel frattempo. Autori: Sara Ruffinatti - Senior Consultant & Executive Coach Marzia Pio - Junior Consultant presso Consea Executive Search
La crescente digitalizzazione che la nostra società globale sta affrontando ha un impatto significativo sullo sviluppo di nuovi modelli di business e di gestione delle organizzazioni. I cambiamenti stanno avvenendo così rapidamente da mettere a rischio la sopravvivenza di quelle aziende e imprese poco propense alla digitalizzazione. Il cambiamento coinvolge la sfera relazionale e sociale, i comportamenti dei consumatori, così come i collaboratori delle organizzazioni. La trasformazione digitale è la combinazione di strategia e operazioni aziendali inerenti l'innovazione tecnologica, nonché la progettazione di nuovi servizi (o la riprogettazione di quelli esistenti) per aumentare rapidamente la produttività e la crescita nella catena del valore: modelli di business, prodotti, esperienza del cliente e ambito operativo. Allo stesso modo, l'attrazione e la fidelizzazione dei talenti rappresentano una grande sfida in questo processo per le organizzazioni: la crescente digitalizzazione coinvolge persone e aziende, pertanto le competenze digitali stanno diventando il fulcro delle esigenze di risorse in tutti i settori. È essenziale capire e saper analizzare la situazione in cui viviamo attualmente. L'abilità sta nell'essere vicini al nostro pubblico di riferimento per dargli esattamente ciò di cui ha bisogno. Personalizzazione, semplicità e immediatezza sono alcune delle chiavi per affrontare questa nuova fase. I prodotti e i servizi hanno subito una vera e propria rivoluzione e continueranno a comparire servizi a valore aggiunto che sfruttano le nuove tecnologie per generare un impatto diretto sull'esperienza del cliente. L'ottimizzazione dei canali e dei processi e il cambiamento della cultura interna delle aziende sono una priorità in questa vertiginosa era digitale. Sono molte le opportunità e le minacce che questo nuovo scenario pone alle aziende, per questo motivo la maggior parte delle organizzazioni si sta orientando verso nuove competenze e nuovi modelli di leadership per guidare con successo la transizione. Per rispondere a quest’accelerazione della transizione, come Consea studiamo e analizziamo con attenzione le opportunità di implementazione delle nuove tecnologie. Queste ci permettono di facilitare e snellire lo sviluppo dei nostri processi, trasferendo una grande percentuale di lavoro dalla modalità face-to-face al remoto, ci consentono di innovare adattandoci positivamente ad una nuova cultura organizzativa, determinando lo snellimento e il rafforzamento del contatto e delle esperienze con colleghi, clienti e candidati a livello locale e mondiale. Autori: Enríque Pedroza - Business Development Manager, Consultor Senior & Headhunter
Oltre la Generazione Z: progettare organizzazioni intergenerazionali
Negli ultimi anni il dibattito sul futuro del lavoro si è concentrato sempre più sulle generazioni. Millennials, Generazione Z, Baby Boomers: a ogni gruppo vengono attribuite aspettative, fragilità, richieste.
Ma forse stiamo guardando il problema dal punto sbagliato. La Generazione Z non è una questione da gestire. È un segnale strategico. Un indicatore che ci dice che molti modelli organizzativi, così come li abbiamo conosciuti, non sono più sostenibili.
Quando il problema non è l’età, ma il modello
La Generazione Z porta nel lavoro richieste chiare: equilibrio, senso, flessibilità, benessere, coerenza. Richieste che spesso vengono lette come “pretese” o come segno di scarsa disponibilità al sacrificio. In realtà, la Gen Z rende visibili incoerenze già presenti nelle organizzazioni: valori dichiarati che non trovano riscontro nelle pratiche quotidiane
leadership che parlano di autonomia ma faticano a lasciarla davvero
sistemi di performance ancora basati sulla presenza più che sul contributo Non è la Gen Z a rompere il sistema. È il sistema che mostra le sue crepe.
Superare la lettura generazionale
Continuare a interpretare il cambiamento solo in chiave generazionale rischia di diventare una scorciatoia. Sposta l’attenzione dalle scelte organizzative alle caratteristiche delle persone e alimenta stereotipi: giovani “instabili”, senior “resistenti”, middle manager “schiacciati”. Progettare organizzazioni intergenerazionali significa fare un cambio di prospettiva:
non chiedersi come adattare le persone al sistema, ma come ridisegnare il sistema per includere differenze di età, esperienza e fase di vita. In queste organizzazioni: la flessibilità non è un benefit, ma un principio di funzionamento
le carriere non sono lineari né uguali per tutti
il valore non si misura in ore, ma in impatto
Il patto psicologico da ripensare
Uno dei nodi centrali riguarda il patto psicologico tra individuo e organizzazione. Per anni si è basato su uno scambio implicito: fedeltà e disponibilità in cambio di stabilità e crescita. Oggi questo patto è in crisi. La Generazione Z lo esplicita, ma il disagio attraversa tutte le età: senior che faticano a riconoscersi in modelli iper-performativi
middle manager sotto pressione costante
Millennials chiamati a fare da ponte tra visioni diverse Le organizzazioni intergenerazionali richiedono un patto più chiaro, esplicito e plurale, capace di tenere conto di bisogni e aspettative differenti.
Leadership per la complessità, non per le età
In questo scenario, la leadership è chiamata a un’evoluzione profonda. Non si tratta di “capire la Gen Z” o di adottare uno stile più accomodante. Serve una leadership capace di: reggere la tensione tra autonomia e responsabilità
tenere insieme flessibilità e risultati
creare spazi di dialogo senza rinunciare alla decisione Le organizzazioni intergenerazionali hanno bisogno di leader che sappiano progettare cornici, non solo controllare comportamenti; che sappiano dare senso, non solo allineare.
Oltre la Generazione Z: una scelta strategica
Superare il focus esclusivo sulla Generazione Z non significa ignorarne le istanze, ma collocarle in una visione più ampia. Le aziende che funzionano per la Gen Z sono spesso quelle che funzionano meglio per tutti: più chiare, più coerenti, più sostenibili. La vera sfida non è trattenere una generazione, ma costruire organizzazioni capaci di evolvere nel tempo, integrando esperienze, competenze e visioni diverse. Oltre la Generazione Z c’è una scelta strategica: continuare ad adattare le persone a sistemi obsoleti oppure ripensare i sistemi per accogliere la complessità umana. È da questa scelta che passa il futuro del lavoro. In Consea accompagniamo le organizzazioni nel progettare modelli di leadership e collaborazione capaci di valorizzare il contributo di tutte le generazioni.
Perché il futuro del lavoro non si costruisce contrapponendo le differenze, ma integrandole in modo consapevole e strategico.
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