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Lavoriamo con i nostri clienti per sviluppare e gestire progetti legati alle Risorse Umane in modo altamente customizzato. Il nostro obiettivo è individuare le migliori soluzioni per la loro crescita, condividendone gli obiettivi di business. Li accompagniamo nella ricerca e selezione dei migliori talenti, nella progettazione e realizzazione di strategie per il potenziamento dell'engagement e la promozione dei processi di cambiamento. Proponiamo azioni concrete per lo sviluppo dell'empowerment femminile.
Globalmente le donne sono ancora poco rappresentate nelle posizioni manageriali, ma si avverte il forte bisogno di una maggiore presenza femminile in tutti gli ambiti.
Con il Women’s Leadership Development Program si vuole proporre un’azione concreta per preparare le donne dell’organizzazione a reggere ruoli gestionali importanti nel corso del proprio futuro professionale.
Il cliente Settore: Beni di largo consumo (FMCG) Area geografica: Sud-Est asiatico Posizione ricercata: Sales & Marketing Manager – Sud-Est asiatico Servizio: Executive Search Cliente: Azienda europea del settore dolciario Con 90 anni di storia, il nostro cliente è una realtà europea di riferimento nel settore dolciario, specializzata nella produzione di cioccolato e prodotti da forno. L'azienda è presente sui mercati internazionali con esportazioni in oltre 110 Paesi e un fatturato complessivo superiore a 400 milioni di euro. Nel Sud-Est asiatico opera in 10 Paesi. La Thailandia rappresenta il mercato principale della regione, grazie a una presenza consolidata nella grande distribuzione e nei convenience store. Parallelamente, l'azienda continua a investire nello sviluppo del business negli altri mercati dell'area. Per sostenere la crescita nella regione, l'azienda si è rivolta a Consea per individuare un Sales & Marketing Manager con la responsabilità di sviluppare le attività commerciali e di marketing nel Sud-Est asiatico. La sfida L'azienda cercava un manager commerciale con spirito imprenditoriale, capace di sviluppare il business in un'area caratterizzata da mercati molto diversi tra loro e da dinamiche distributive complesse. La posizione prevedeva inizialmente un ruolo senza responsabilità diretta su un team, ma con un elevato grado di autonomia e una stretta collaborazione con l'Asia Business Director, con sede a Shanghai, e con la sede centrale europea. La persona selezionata avrebbe dovuto definire e attuare la strategia commerciale e di marketing per la regione, gestire i rapporti con i distributori locali, sviluppare nuove opportunità di business e individuare le strategie più efficaci per raggiungere i diversi mercati. Era quindi fondamentale trovare un professionista con una profonda conoscenza del Sud-Est asiatico, in particolare di Indonesia, Malesia, Filippine e Thailandia, e con una solida esperienza nella gestione dei distributori e nello sviluppo di nuovi mercati, preferibilmente nel settore alimentare o dei beni di largo consumo. Completavano il profilo ricercato una spiccata autonomia, un approccio concreto e orientato ai risultati e la disponibilità a viaggiare frequentemente nei Paesi di competenza. Le complessità della ricerca La ricerca presentava una difficoltà aggiuntiva: la necessità di mantenere la massima riservatezza sull'identità del cliente. Nelle prime fasi del processo, infatti, non era possibile comunicare ai candidati il nome dell'azienda. Le informazioni sulla realtà aziendale venivano condivise soltanto dopo aver verificato il reale interesse del candidato e aver concordato con il cliente di procedere con un primo colloquio. Questo richiedeva particolare attenzione nel contatto e nella gestione dei candidati, per instaurare fin da subito un rapporto di fiducia senza compromettere la riservatezza dell'incarico. Anche l'individuazione dei profili più adatti richiedeva un'attenta attività di ricerca. Non era sufficiente trovare manager con una buona esperienza commerciale: servivano professionisti che conoscessero concretamente i mercati del Sud-Est asiatico, avessero già lavorato con reti di distribuzione locali e fossero in grado di gestire in autonomia un'area geografica ampia e articolata. Per ampliare il bacino di candidati e intercettare competenze diverse, Consea ha concentrato la ricerca su tre mercati strategici: Singapore, Thailandia e Indonesia. L'approccio di Consea Consea ha sviluppato una ricerca mirata, combinando la mappatura diretta del mercato, il contatto proattivo con i professionisti e le referenze del proprio network nei principali mercati del Sud-Est asiatico. L'attività si è concentrata su candidati con esperienza nei seguenti ambiti: Settore alimentare, dolciario e beni di largo consumo. Sviluppo commerciale e ingresso in nuovi mercati. Definizione delle strategie di distribuzione e accesso al mercato (route-to-market). Gestione dei distributori e delle partnership commerciali. Sviluppo del business in più Paesi del Sud-Est asiatico. Esperienza in aziende internazionali e capacità di lavorare con interlocutori di culture diverse. La ricerca ha permesso di individuare candidati qualificati in tutti e tre i mercati di riferimento, con esperienze pertinenti nel settore e competenze consolidate nella gestione dei distributori e nello sviluppo commerciale. Durante tutto il processo, Consea ha lavorato a stretto contatto con il cliente, coordinando le fasi di valutazione e selezione. I candidati in shortlist hanno sostenuto colloqui online con l'Asia Business Director e, successivamente, con i referenti della sede centrale europea, tra cui il VP Sales & Marketing. Nella fase finale, Consea ha inoltre effettuato verifiche confidenziali delle referenze professionali, per approfondire il percorso del candidato, il suo stile di leadership, i risultati raggiunti e la capacità di gestire efficacemente le relazioni con colleghi, partner commerciali e altri interlocutori aziendali. Un passaggio importante per fornire al cliente ulteriori elementi di valutazione e confermare la coerenza del profilo con le responsabilità del ruolo. Il risultato Dopo circa tre mesi di ricerca e selezione, il cliente ha individuato il professionista più adatto, in grado di coniugare conoscenza del settore, esperienza nei mercati regionali e solide competenze commerciali. Una volta concluso il processo di selezione, è stato necessario attendere il periodo di preavviso del candidato. L'ingresso in azienda è avvenuto quindi circa tre mesi dopo la conclusione della ricerca. L'inserimento ha permesso all'azienda di affidare lo sviluppo commerciale del Sud-Est asiatico a una figura dedicata, con il compito di consolidare i rapporti con i distributori locali, rafforzare la presenza nei mercati di riferimento e individuare nuove opportunità di crescita. I risultati per il cliente Inserimento di un Sales & Marketing Manager con responsabilità sullo sviluppo commerciale nel Sud-Est asiatico. Ampliamento del bacino di talenti, attraverso la ricerca mirata nei mercati di Singapore, Thailandia e Indonesia. Rafforzamento delle competenze commerciali regionali, grazie all'inserimento di un professionista con esperienza nel settore e nella gestione delle reti distributive. Supporto allo sviluppo del business, con una figura dedicata al consolidamento dei mercati esistenti e all'individuazione di nuove opportunità. Maggiore approfondimento del profilo selezionato, grazie alle verifiche delle referenze professionali svolte nella fase finale. Gestione efficace di una ricerca internazionale riservata, coordinando il processo tra interlocutori in Asia e in Europa. Perché Consea Sviluppare il business nel Sud-Est asiatico richiede molto più della conoscenza dei singoli mercati. Significa comprendere le abitudini dei consumatori, le dinamiche distributive e le differenze culturali e commerciali che caratterizzano ciascun Paese. Consea affianca le aziende nella ricerca di manager capaci di muoversi in questi contesti, combinando conoscenza dei mercati locali e visione internazionale per trasformare le opportunità commerciali in una crescita concreta e duratura. La nostra esperienza nei mercati asiatici ci permette di individuare professionisti qualificati e di valutare non solo le loro competenze tecniche, ma anche la capacità di adattarsi a contesti complessi, costruire relazioni solide e contribuire agli obiettivi di business dell'azienda. Che si tratti di entrare in nuovi mercati, consolidare la presenza internazionale, sviluppare una rete di distributori o rafforzare la struttura commerciale regionale, Consea supporta le aziende nell'individuazione dei professionisti più adatti alle loro ambizioni di crescita. Contatta i nostri consulenti per scoprire come possiamo supportare la tua prossima ricerca.
Leggi tuttoC'è una domanda che le aziende si pongono spesso troppo tardi: "Dove troviamo il manager di cui abbiamo bisogno?" Forse la domanda migliore sarebbe: "Perché non lo conoscevamo già prima di averne bisogno?" Quando una posizione critica diventa vacante, molte aziende iniziano una corsa contro il tempo: Pubblicano l'annuncio. Ricevono i CV. Colloquiano i candidati. Confrontano i profili. Cercano di convincere i migliori. E poi scoprono una verità scomoda: i candidati migliori probabilmente non hanno mai inviato la propria candidatura. Perché i manager capaci di trasformare un'azienda non stanno necessariamente cercando un nuovo lavoro. E più il ruolo è senior, più questo diventa vero. Il mercato non è pieno di candidati attivi. È pieno di persone che non sono disponibili — non ancora. Questa è la vera sfida dell'Executive Search. Non si tratta di trovare qualcuno che voglia cambiare azienda. Si tratta di individuare la persona in grado di cambiare il futuro della tua azienda. E questo richiede qualcosa che nessun algoritmo potrà mai sostituire del tutto: conoscere il mercato, comprendere il business, dialogare con i leader e costruire relazioni molto prima che una posizione si renda effettivamente vacante. L'errore è iniziare troppo tardi. Un'azienda che inizia a pensare al suo prossimo CFO quando ha già bisogno di un CFO sta reagendo. Un'azienda che inizia a comprendere il mercato dei CFO prima di averne bisogno si sta preparando. La differenza può sembrare minima, ma non lo è. Perché quando arriva l'urgenza, l'azienda che ha costruito relazioni ha delle opzioni. L'altra ha solo una posizione aperta. L'Executive Search non dovrebbe essere una transazione. Dovrebbe essere una conversazione continua sulla leadership: Chi sta trasformando un settore? Chi è pronto a guidare un'operation più complessa? Chi potrebbe crescere nella nostra cultura aziendale? Chi ha l'esperienza di cui avremo bisogno tra tre anni? Chi non sta cercando oggi, ma dovrebbe essere nel nostro radar? Queste sono le conversazioni che contano per noi di Consea. Ecco perché investiamo sempre più tempo nel costruire relazioni con CEO, imprenditori e business leader in tutto il Brasile e l'America Latina. Non perché oggi abbiano una posizione aperta, ma perché domani dovranno probabilmente prendere decisioni strategiche sulla loro leadership. E quando quel momento arriverà, vogliamo che Consea sia una delle prime chiamate che faranno. Il miglior Executive Search non inizia con una Job Description. Inizia molto prima.
Leggi tuttoPer decenni, aziende e nazioni hanno costruito il proprio vantaggio competitivo accumulando conoscenza. Le principali università del mondo, i centri di ricerca, l'accesso alle informazioni e la capacità di sviluppare talenti specializzati hanno creato barriere che pochi concorrenti potevano superare. Questa logica ha plasmato l'economia della conoscenza e ha definito ciò che le organizzazioni cercavano nei propri leader. Per la prima volta, questo paradigma sta iniziando a cambiare. L'intelligenza artificiale sta democratizzando l'accesso alla conoscenza a un ritmo senza precedenti. Informazioni, ricerche, modelli analitici e insight strategici che un tempo richiedevano anni di esperienza o grandi team di specialisti ora sono accessibili in pochi secondi. Ciò non diminuisce l'importanza dell'intelligenza artificiale. Al contrario, è probabile che diventi la tecnologia più trasformativa della nostra generazione. Tuttavia, il suo impatto più grande potrebbe non essere la creazione di ulteriore conoscenza, ma il fatto che la conoscenza stessa stia diventando sempre meno un elemento di differenziazione competitiva. Man mano che la conoscenza diventa sempre più accessibile, il vantaggio competitivo si sposta dal "sapere di più" all'"interpretare meglio". La capacità di porre le domande giuste, connettere idee apparentemente non correlate, comprendere contesti complessi e prendere decisioni sagge in mancanza di risposte ovvie diventa molto più preziosa del semplice accesso alle informazioni. In altre parole, mentre l'intelligenza artificiale espande la nostra capacità di conoscere, l'intelligenza umana diventa il fattore critico per trasformare la conoscenza in capacità di giudizio. Questo cambiamento crea un'opportunità particolarmente interessante per il Brasile e l'America Latina. Per decenni, la regione è stata in gran parte definita dalle sue sfide: volatilità economica, incertezza normativa, cambiamenti politici, fluttuazioni valutarie e contesti aziendali in cui l'imprevedibilità è stata spesso la norma. Sebbene queste condizioni siano state tradizionalmente viste come ostacoli alla crescita, hanno anche plasmato una generazione di leader che ha imparato a prendere decisioni in condizioni di incertezza, ad adattare rapidamente le strategie e a guidare organizzazioni in ambienti in cui il cambiamento è costante anziché un'eccezione. In Consea, vediamo questa realtà farsi sempre più evidente nei nostri incarichi internazionali. Le organizzazioni globali non cercano più solo manager con solide credenziali tecniche. Cercano leader capaci di esercitare un buon giudizio in situazioni ambigue, instaurare fiducia tra culture diverse, bilanciare priorità contrastanti e trasformare l'incertezza in direzione strategica. Le competenze tecniche rimangono essenziali, ma non sono più sufficienti a spiegare perché determinati executive si distinguano costantemente in un contesto globale. Questo può aiutare a spiegare perché i manager brasiliani e latinoamericani stiano ottenendo un crescente riconoscimento in ruoli di leadership in tutto il mondo. L'esperienza maturata operando in mercati altamente complessi ha sviluppato capacità difficili da replicare in contesti più prevedibili. Capacità di giudizio, adattabilità, resilienza, pensiero sistemico e abilità nel guidare le persone attraverso l'incertezza si sono evolute da qualità manageriali desiderabili a vantaggi competitivi essenziali. L'intelligenza artificiale continuerà a ridefinire il modo in cui le organizzazioni operano, ma non potrà sostituire la capacità di giudizio. Non può costruire fiducia, comprendere le dinamiche sottili della cultura aziendale o assumersi la responsabilità delle decisioni che plasmano il futuro di un'impresa. Con la sempre maggiore disponibilità della conoscenza, i leader che genereranno il valore più grande saranno coloro che sapranno applicarla con discernimento, prospettiva e una visione a lungo termine. Forse l'impatto più profondo dell'intelligenza artificiale non sarà tecnologico, ma umano. Democratizzando la conoscenza, essa evidenzia una semplice realtà: il vero vantaggio competitivo di qualsiasi organizzazione continuerà a dipendere dalla qualità delle decisioni prese dai suoi leader. Da questo punto di vista, il Brasile e l'America Latina potrebbero avere molto più da contribuire al futuro della leadership globale di quanto venga loro spesso riconosciuto. I mercati sviluppano le aziende. La complessità sviluppa i leader. Autore: Samir Amad, Country Manager Brasile
Leggi tuttoIl contesto Un'azienda di software con sedi in Italia, APAC e Stati Uniti si è trovata davanti a un dato che non poteva ignorare: la survey annuale sul clima aziendale in Italia aveva fatto emergere, nero su bianco, la percezione diffusa di stereotipi di genere e doppi standard nei percorsi di carriera. Un segnale chiaro, arrivato direttamente dalle persone. Il leadership team ha scelto di non archiviare il dato in un report, ma di trasformarlo in azione. La scelta: investire su un potenziale già presente in azienda L'obiettivo non era generico. L'azienda voleva costruire una vera pipeline di talenti femminili per posizioni executive, partendo da chi era già in azienda, già capace, ma spesso invisibile ai radar delle promozioni. Sono state selezionate 15 donne in ruoli di middle management, attraverso un mix di segnalazioni da parte dei manager, candidature spontanee e valutazioni di potenziale già emerse nei processi HR. Il percorso: 8 sessioni, una relazione, un cambio di sguardo Ogni partecipante ha seguito un percorso di coaching individuale con una coach Consea certificata ICF, un dettaglio non secondario: donne che accompagnano altre donne, in un contesto che chiedeva proprio questo, modelli concreti e non solo teoria. 8 sessioni a testa, una ogni tre-quattro settimane, per un percorso che si è sviluppato lungo diversi mesi. Non un workshop spot, ma un lavoro di trasformazione con il tempo necessario per sedimentare. I temi toccati sono stati molti: impostor syndrome, self-advocacy e negoziazione, gestione dei bias e dei doppi standard, public speaking e visibilità, equilibrio vita-lavoro, costruzione di rete interna, definizione del piano di carriera. Tre, però, sono tornati con una frequenza che dice molto del contesto di partenza: la gestione dei bias e dei doppi standard, l'equilibrio tra vita privata e professionale, e la definizione concreta di un piano di crescita. Non temi astratti, ma nodi molto reali nella quotidianità di donne che gestiscono team, obiettivi di business e, spesso, l'onere di dover dimostrare due volte tanto. I risultati: da individuali a collettivi Il cambiamento più interessante non è rimasto confinato alla singola persona. 6 delle 15 partecipanti hanno assunto ruoli di maggiore visibilità come speaker in eventi interni e esterni, portando la propria esperienza e competenza su palchi che prima sembravano fuori portata. 4 promozioni a ruoli di maggiore responsabilità sono arrivate nei mesi successivi alla conclusione del percorso. È nato un gruppo di networking interno, oggi punto di riferimento per oltre 40 persone in azienda, con l'obiettivo dichiarato di abbattere stereotipi e costruire, giorno dopo giorno, una cultura più inclusiva. Il livello di soddisfazione del percorso è stato molto alto, con richieste esplicite di estendere il programma ad altre sedi internazionali. Le voci delle protagoniste "Per la prima volta ho smesso di chiedermi se me lo meritassi, e ho iniziato a chiedermi come ottenerlo." "Non pensavo che parlare in pubblico potesse diventare uno strumento di potere invece che una fonte di ansia." "Il gruppo che è nato da questo percorso oggi è più forte del percorso stesso: continuiamo a sostenerci, a farci notare a vicenda, a portare avanti insieme quello che prima affrontavamo da sole." Perché questo caso conta Questo progetto dimostra una cosa semplice ma spesso sottovalutata: il potenziale non manca, manca lo spazio per farlo emergere. Un percorso di coaching individuale, ben progettato e sostenuto da una leadership che ascolta i propri dati interni, può trasformare 15 storie singole in un movimento culturale che continua a crescere anche dopo la fine del programma.
Leggi tuttoLa sostenibilità è, prima di tutto, una questione di leadership. Al di là di politiche e framework, sono le decisioni quotidiane dei leader a determinare se i principi di sostenibilità si traducono in risultati concreti. I dati confermano questa correlazione. Secondo Accenture, le aziende con performance ESG costantemente elevate – spesso guidate da scelte di leadership coerenti – ottengono rendimenti per gli azionisti 2,6 volte superiori e margini operativi quasi cinque volte più alti rispetto alle imprese con performance ESG medie o basse. La sostenibilità guidata dalla leadership non riguarda quindi solo i valori, ma anche i risultati. La leadership sostenibile inizia da una prospettiva di lungo periodo. I leader capaci di bilanciare le pressioni di breve termine con le conseguenze future sono meglio attrezzati per gestire complessità e compromessi. Questo approccio è coerente con le analisi di McKinsey, che mostrano come le organizzazioni più efficaci nel creare valore attraverso la sostenibilità adottino una visione estesa del rischio, dell’allocazione del capitale e delle aspettative degli stakeholder. Prendere decisioni attraverso una lente di sostenibilità significa ampliare le domande. Oltre a “è profittevole?”, i leader iniziano a chiedersi “è resiliente?” e “quali sono gli effetti nel tempo?”. Questo cambio di impostazione è sempre più rilevante in un contesto in cui, secondo il World Economic Forum, l’85% dei dirigenti intende proseguire con le disclosure di sostenibilità anche in presenza di incertezze normative, riconoscendo i dati ESG come strategicamente importanti quanto quelli finanziari. Un altro elemento chiave della leadership sostenibile è la coerenza. Quando le decisioni riflettono i valori dichiarati – e questi valori sono incorporati nei meccanismi di governance e responsabilità – si rafforza la fiducia. La letteratura sulla leadership sostenibile collega in modo consistente processi decisionali partecipativi e trasparenza a livelli più elevati di impegno delle persone e stabilità organizzativa nel tempo. Infine, la leadership definisce la cultura. Legittimando il pensiero di lungo periodo e incoraggiando la responsabilità condivisa, i leader permettono alla sostenibilità di diffondersi in tutta l’organizzazione. In questo modo, la sostenibilità non si configura come una direttiva dall’alto, ma come una disciplina collettiva: orientata dalle scelte della leadership e rafforzata dalle decisioni quotidiane. Autrice: Antonella Cerabona — Head of Americas, Consea Group
Leggi tuttoIl Cliente Settore: Elettronica industriale e manifatturiero Area geografica: Cina del Nord Progetto: Ricerca di un General Manager Servizio: Executive Search Cliente: Multinazionale europea produttrice di controller di movimento, motori elettrici, inverter, e sistemi di ricarica per batterie. Con oltre 50 anni di storia, una presenza in 13 Paesi, più di 1.700 dipendenti nel mondo e un fatturato annuo superiore a 600 milioni di dollari, il nostro cliente è un partner di riferimento per i principali OEM internazionali nei settori dell'automotive, delle costruzioni, agricoltura, material handling e veicoli commerciali. Nell'ambito di un cambio di leadership programmato, l'azienda ha scelto Consea per individuare il nuovo General Manager del proprio stabilimento produttivo nel Nord della Cina. La sfida La sostituzione del General Manager di uno stabilimento strategico rappresentava una sfida ben più complessa della semplice copertura di una posizione manageriale. La nuova figura avrebbe avuto il compito di garantire la continuità operativa, sostenere la crescita futura dell'organizzazione e rafforzare l'allineamento tra la struttura cinese e la strategia globale del Gruppo. A diretto riporto del CEO e del Consiglio di Amministrazione in Europa, il General Manager sarebbe stato responsabile della supervisione di tutte le principali funzioni aziendali, quali produzione, supply chain, qualità, finanza, risorse umane e sviluppo commerciale, guidando uno stabilimento di circa 130 dipendenti e collaborando con gli uffici commerciali presenti sul territorio cinese. Il ruolo richiedeva una figura manageriale capace di coniugare eccellenza operativa, solidità nella gestione economico-finanziaria, visione strategica e una spiccata capacità di operare in un contesto multiculturale. La complessità della ricerca Si è trattato di un incarico delicato, poiché l'azienda era aperta sia a candidati locali sia a profili internazionali, ciascuno con criticità differenti. Per i candidati espatriati, il bacino di professionisti presenti nel Nord della Cina era estremamente limitato. Inoltre, la stabilità rappresentava un elemento determinante: i due precedenti General Manager avevano lasciato l'azienda dopo un periodo relativamente breve, incidendo sulla fiducia e sulla motivazione del team locale. Il cliente ricercava quindi una figura in grado di acquisire rapidamente credibilità, instaurare un rapporto di fiducia con i collaboratori e comunicare efficacemente nella lingua locale. Sebbene l'esperienza nel medesimo settore costituisse un valore aggiunto, il requisito realmente imprescindibile era una consolidata esperienza in contesti industriali complessi, una profonda conoscenza delle dinamiche produttive e la capacità di assumere la guida dell'organizzazione con autorevolezza fin dal primo giorno. Individuare manager espatriati già presenti nell'area o disponibili a trasferirsi nel Nord della Cina si è rivelato particolarmente complesso. Per i candidati cinesi, invece, i criteri di valutazione erano differenti. Il cliente attribuiva grande importanza alla conoscenza del settore e del prodotto, all'esperienza maturata in aziende multinazionali e a un'ottima padronanza della lingua inglese. Se da un lato numerosi professionisti possedevano le competenze tecniche richieste, risultava molto più difficile individuare figure dotate di una reale mentalità internazionale e capaci di interfacciarsi efficacemente con l'headquarter europeo. L'obiettivo non era semplicemente selezionare un General Manager di successo, ma individuare un leader capace di creare un ponte tra culture diverse, conquistare la fiducia dell'organizzazione locale e operare con efficacia all'interno di una realtà globale. L'approccio di Consea Grazie alla consolidata esperienza nell'Executive Search per il settore industriale in Asia, Consea ha definito una strategia di ricerca mirata all'individuazione di manager in grado di coniugare competenze operative, visione strategica e solide capacità di leadership. La ricerca è partita dall’area Nord della Cina per poi estendersi progressivamente ad altre aree della regione, ampliando il bacino di talenti disponibili. Attraverso il nostro network proprietario, un'attività di Executive Search diretta e un'approfondita mappatura del mercato, abbiamo identificato e valutato un gruppo selezionato di candidati qualificati, in linea con gli obiettivi strategici del cliente. Durante l'intero progetto, i consulenti di Consea hanno affiancato sia il management locale sia l'headquarter europeo, coordinando ogni fase del processo: dalla valutazione dei candidati alla presentazione della shortlist, dall'organizzazione dei colloqui al confronto continuo con gli stakeholder internazionali, fino alla gestione della fase finale di negoziazione. Il risultato Il processo di selezione si è sviluppato attraverso diverse fasi di colloqui che hanno coinvolto sia il management locale sia il top management europeo. Il candidato selezionato si è distinto per una combinazione di solide capacità manageriali, profonda conoscenza del contesto locale e forte motivazione nei confronti del progetto. A conferma del proprio interesse, ha scelto di recarsi personalmente presso la sede europea del Gruppo per incontrare il CEO nella fase conclusiva del processo di selezione. Nonostante una trattativa articolata, Consea ha facilitato il dialogo tra le parti, contribuendo al raggiungimento di un accordo soddisfacente e garantendo una transizione manageriale efficace. L'impatto per il Cliente Inserimento con successo di un General Manager strategico per le attività produttive del cliente nel Nord della Cina. Presentazione di una shortlist qualificata nonostante un mercato caratterizzato da una forte scarsità di talenti executive. Gestione di un articolato processo di selezione internazionale, coordinando stakeholder in Cina e in Europa. Supporto alla negoziazione finale, contribuendo al successo dell'inserimento di una figura chiave per il business. Garanzia di continuità operativa e rafforzamento della strategia di crescita del cliente nel mercato cinese. Perché Consea Le transizioni di leadership all'interno delle organizzazioni manifatturiere richiedono molto più di una semplice conoscenza del settore. Richiedono una profonda comprensione del mercato locale dei talenti, delle dinamiche della leadership interculturale, dei modelli organizzativi e delle priorità strategiche delle multinazionali. Grazie alla combinazione di una solida conoscenza dei mercati locali e di una prospettiva internazionale, Consea supporta le aziende nell'individuazione di leader capaci non solo di rispondere alle esigenze operative del presente, ma anche di contribuire a una crescita sostenibile e al successo dell'organizzazione nel lungo periodo. Che si tratti di espandersi in nuovi mercati, gestire una transizione manageriale o rafforzare il proprio team executive, Consea affianca le aziende nell'identificazione di leader in grado di generare un impatto concreto e duraturo sul business. Contatta i nostri consulenti per scoprire come possiamo supportare la tua prossima ricerca.
Leggi tuttoMentre le aziende continuano a rivalutare i propri modelli operativi globali, l'India si è affermata come una delle destinazioni più attraenti per investimenti, produzione e acquisizione di talenti. Grazie a una demografia favorevole, costi del lavoro competitivi e un'economia in rapida espansione, il Paese sta diventando sempre più un elemento chiave delle strategie internazionali di crescita e diversificazione. Un Contesto Macroeconomico Favorevole Con una popolazione di oltre 1,4 miliardi di persone, l'India è oggi il paese più popoloso al mondo. Questo vantaggio demografico offre alle aziende l'accesso a un vasto bacino di manodopera in continua crescita, in una vasta gamma di settori e livelli di competenza. Dal punto di vista dei costi, l'India rimane altamente competitiva. Mentre i costi del lavoro sono aumentati significativamente in Cina negli ultimi due decenni, l'India continua a offrire strutture salariali relativamente più basse, in particolare nei settori manifatturiero, ingegneristico, dei servizi alle imprese e tecnologico. Insieme alle iniziative governative volte ad attrarre investimenti esteri e a rafforzare le capacità industriali, ciò ha contribuito a una crescita economica sostenuta e a un crescente interesse internazionale. L'espansione del mercato interno del paese ne accresce ulteriormente l'attrattiva, consentendo alle imprese di accedere sia alla capacità produttiva che alla crescente domanda dei consumatori all'interno di un unico mercato. Perché le Aziende Globali investono in India La crescente incertezza geopolitica e le interruzioni delle catene di approvvigionamento hanno accelerato l'adozione di strategie "Cina più uno", incoraggiando le organizzazioni a diversificare le proprie attività in più mercati asiatici. Di conseguenza, un numero crescente di aziende multinazionali ha già avviato o sta avviando stabilimenti produttivi, centri di ingegneria, centri di servizi condivisi e hub tecnologici in tutta l'India. Settori come quello automobilistico, elettronico, farmaceutico, manifatturiero e delle tecnologie dell'informazione sono stati particolarmente attivi nell'espansione della propria presenza. I principali centri economici del paese continuano ad attrarre la maggior parte degli investimenti e dei talenti. Tra i principali hub figurano Mumbai, Delhi NCR, Bengaluru, Hyderabad, Chennai, Pune e Ahmedabad, ognuno dei quali offre punti di forza distinti in aree quali la produzione, la tecnologia, i servizi finanziari e la ricerca e sviluppo. Opportunità e Sfide Strutturali Sebbene il potenziale dell'India sia considerevole, le organizzazioni devono confrontarsi anche con una serie di complessità strutturali e culturali. Una delle criticità più frequentemente segnalate riguarda il divario nelle competenze manageriali e di leadership. Sebbene il Paese formi ogni anno un elevato numero di laureati e professionisti altamente qualificati, la domanda di leader esperti supera spesso l'offerta disponibile. Le aziende che espandono le proprie attività in India incontrano frequentemente difficoltà nell'individuare professionisti con oltre 15-20 anni di esperienza, in grado di coniugare competenze tecniche, esposizione internazionale, visione strategica e capacità di gestione delle persone. Di conseguenza, i tempi di ricerca e selezione per le posizioni di leadership risultano spesso più lunghi rispetto ai mercati più maturi e la retention dei talenti chiave è diventata una priorità strategica. Anche le considerazioni culturali giocano un ruolo importante. L'India è caratterizzata da una notevole diversità regionale e rimane influenzata da strutture sociali evolutesi nel corso dei secoli. Pratiche aziendali, stili di comunicazione e aspettative legate alla gerarchia possono differire in modo significativo rispetto a quelle comunemente riscontrate nelle organizzazioni occidentali. Inoltre, sebbene il contesto imprenditoriale sia migliorato sensibilmente negli ultimi anni, le aziende possono ancora incontrare sfide legate alla burocrazia, alla complessità normativa ed a standard di governance che variano a seconda delle regioni e dei settori di riferimento. Talento e Leadership: Il Fattore Critico di Successo Con il continuo aumento degli investimenti internazionali, la competizione per attrarre e trattenere i migliori talenti si sta intensificando. Sebbene l'accesso alle competenze sia generalmente favorevole, la retention del personale rappresenta ancora una sfida in molti settori. Nei settori della tecnologia, dell'ingegneria, dei servizi condivisi e delle multinazionali, i professionisti si trovano spesso di fronte a molteplici opportunità, il che crea un'intensa competizione tra i datori di lavoro. Per questo motivo, le organizzazioni investono sempre più in employer branding, programmi di sviluppo professionale, leadership coaching e iniziative di mobilità interna per migliorare il coinvolgimento e la fidelizzazione dei dipendenti. Uno sguardo al futuro Le opportunità offerte dall'India nel lungo periodo vanno ben oltre il semplice vantaggio legato al costo del lavoro. Le organizzazioni che avranno maggior successo saranno quelle in grado di considerare il Paese come un mercato strategico dei talenti, investendo nello sviluppo della leadership, nel coinvolgimento dei dipendenti, nella pianificazione della successione e nel rafforzamento delle capacità organizzative. In un contesto in cui la competizione per i migliori professionisti è destinata a intensificarsi ulteriormente, la strategia di gestione del capitale umano sarà sempre più determinante nel trasformare il potenziale di crescita dell'India in un successo aziendale sostenibile. Autore: Matteo Scipioni Bertoli - Head of Business Development & Delivery APAC
Leggi tuttoPer decenni, il mercato brasiliano dell'executive search ha operato secondo una logica relativamente prevedibile: identificare manager con solide traiettorie di carriera, un'esperienza settoriale consistente, una storia di risultati comprovati e uno spiccato senso politico. Questo modello ha funzionato in un Brasile giovane, con una popolazione in crescita, un'abbondante forza lavoro e cicli economici relativamente chiari. Ma il Paese è cambiato. Il reclutamento dei senior executive, invece, no. Il Brasile sta invecchiando più velocemente di quanto le aziende riescano a comprendere. La popolazione economicamente attiva del Brasile sta vivendo una trasformazione storica. Tra il 2006 e il 2020, la quota di professionisti over 50 nel mercato del lavoro formale è balzata dal 12,6% al 19%. In numeri assoluti, il totale è quasi raddoppiato, passando da 4,4 a 8,7 millioni di lavoratori. Le proiezioni sono ancora più impressionanti: entro il 2040, sei lavoratori brasiliani su dieci avranno più di 45 anni. Questo cambia completamente la logica della pipeline di leadership in Brasile. Il problema è che le aziende continuano ad assumere CEO e manager come se fossimo ancora nel 2005. Nel frattempo: il 78% delle aziende brasiliane ammette di avere barriere generazionali nelle assunzioni, il 41% dei professionisti brasiliani dichiara di aver subito discriminazioni legate all'età in ambito aziendale e più del 65% delle aziende non dispone ancora di programmi strutturati di inclusione generazionale. La matematica è spietata. Il Brasile sta invecchiando. I manager stanno invecchiando. I consumatori stanno invecchiando. Ma i criteri di selezione rimangono bloccati all'adolescenza. L'executive search tradizionale ha sempre cercato modelli prevedibili: università specifiche, carriere lineari, esperienze internazionali simili, profili "sicuri", leader politicamente neutrali e manager plasmati per preservare le strutture. Il problema è che il contesto aziendale brasiliano non premia più la stabilità, ma ha iniziato a premiare l'estrema adattabilità. Il nuovo manager ad alte prestazioni non è necessariamente il più qualificato dal punto di vista tecnico. Oggi le aziende hanno bisogno di leader capaci di muoversi contemporaneamente tra cinque tensioni: crescita con austerità, trasformazione con gestione del legacy, innovazione con governance, velocità con scarsità di risorse, intelligenza artificiale con leadership umana. Questo altera radicalmente il ruolo dell'executive search. La ricerca non si concentra più solo sull'esperienza, ma sull'architettura mentale. È paradossale: c'è carenza di leader pronti proprio quando c'è un eccesso di esperienza disponibile. Il Brasile conta attualmente più di 23,5 milioni di professionisti over 50 attivi sul mercato del lavoro. Eppure, i consigli di amministrazione continuano a ripetere una frase pericolosamente fuorviante: "Non troviamo successori pronti". In realtà li trovano. Spesso, però, scartano questi manager perché il mercato ha creato un pregiudizio silenzioso: associare la giovinezza alla trasformazione e la maturità all'obsolescenza. Questo è un errore strategico. I prossimi decenni saranno caratterizzati meno dalle competenze tecniche e più dal giudizio manageriale. E il giudizio non si accelera con un MBA: si forgia nelle crisi. La prossima guerra aziendale sarà generazionale, e poche aziende sono preparate a gestire organizzazioni in cui coesisteranno contemporaneamente: Baby Boomer; Generazione X; Millennial; Generazione Z; e, presto, Generazione Alpha. Cinque generazioni che convivono all'interno della stessa struttura aziendale rappresentano molto più di una semplice diversità anagrafica. Rappresentano un rapporto differente con il potere, l'autorità, la carriera, il rischio, la lealtà, la velocità, la tecnologia e lo scopo. Qualsiasi azienda che non riuscirà a gestire efficacemente questa coesistenza si troverà ad affrontare un problema strutturale di execution. L'executive search del futuro non si limiterà a reclutare leader funzionali: recluterà interpreti generazionali. L'executive search non è più solo selezione, è diventata intelligenza competitiva. I migliori processi di executive search non iniziano più con una job description, ma partono da una domanda molto più profonda: "Di quale tipo di leadership ci sarà bisogno per sopravvivere in Brasile nei prossimi 10 anni?" È raro che la risposta si trovi all'interno dell'azienda. Perché oggi il rischio aziendale più grande non è tecnologico, è cognitivo. Le aziende falliscono perché continuano a prendere decisioni utilizzando mappe mentali superate. Il vero ruolo del moderno executive search è quello di rompere le bolle di pensiero, non solo di occupare poltrone. Il Brasile dovrà affrontare una grave carenza di leadership adattiva e, nei prossimi anni, il Paese farà i conti contemporaneamente con: invecchiamento della popolazione, carenza di talenti specializzati, pressione sulla produttività, trasformazione tecnologica accelerata, maggiore complessità normativa, criteri ESG e profondi cambiamenti nel comportamento dei consumatori. Ciò richiederà una nuova categoria di manager. Meno "gestori di processi", più architetti della trasformazione. Il problema è che questi leader sono rari e la rarità cambia completamente le regole del gioco dell'executive search. Nel prossimo futuro, le aziende non competeranno solo per la quota di mercato, ma per la capacità cognitiva manageriale. Il consiglio più pericoloso oggi sul mercato è: "prendi qualcuno simile al precedente". Questa frase ha distrutto più aziende delle crisi economiche. Il Brasile emergente esige CEO diversi: più adattabili, meno gerarchici, più umani, più orientati al contesto, più resilienti emotivamente e decisamente più preparati a guidare nell'ambiguità. L'executive search moderno non può più essere conservatore, perché il contesto aziendale brasiliano non lo è più. La domanda che definirà i vincitori Le aziende brasiliane pongono ancora vecchie domande: "Chi lo ha già fatto prima?" "Chi conosce il settore?" "Chi viene da un concorrente?" "Chi si adatta al profilo culturale?" Le aziende vincenti inizieranno a chiedere qualcosa di diverso: "Chi può guidare un futuro che non siamo ancora in grado di descrivere?" Questa sarà la vera frontiera dell'executive search in Brasile. Ed è già iniziata. Autore: Samir Amad, Country Manager Brasile Fonti: Le principali fonti utilizzate per i dati demografici, il mercato del lavoro e le proiezioni sono state: IBGE, IPEA, Agência Brasil e studi e analisi sull'inclusione generazionale e sui professionisti over 50.
Leggi tuttoIl Brasile è diventato uno dei centri più importanti di crescita, innovazione e leadership per le aziende che operano in tutta l'America Latina. Nonostante l'incertezza globale, il Paese continua ad attrarre ingenti investimenti internazionali in settori quali l'energia, le infrastrutture, la tecnologia, l'industria manifatturiera, l'agroalimentare, i servizi finanziari e la trasformazione digitale. Solo nel 2025, gli investimenti diretti esteri in Brasile hanno superato i 74 miliardi di dollari, uno dei migliori risultati degli ultimi anni. Oggi, quasi la metà del PIL brasiliano è legata alla presenza di investimenti esteri, a testimonianza dell’importanza delle multinazionali nell’economia del Paese e della crescente sofisticazione del contesto aziendale. Per molte organizzazioni globali, il Brasile non è più visto solo come un’operazione locale. È diventato un centro strategico per l’America Latina — guidando decisioni regionali, strutture di leadership, servizi condivisi, operazioni industriali, espansione commerciale e iniziative di trasformazione in tutto il continente. Ciò crea sia opportunità che pressioni per le aziende. Le organizzazioni stanno accelerando i loro programmi di crescita, investendo in IA, digitalizzazione, ESG, riposizionamento industriale e integrazione regionale, affrontando al contempo una delle maggiori sfide di leadership degli ultimi anni: identificare dirigenti in grado di operare in contesti altamente complessi e in costante evoluzione. La domanda attuale va ben oltre la specializzazione tecnica. Le aziende cercano leader che uniscano visione strategica, capacità di esecuzione, resilienza, esperienza multiculturale e la capacità di costruire team ad alte prestazioni, pur sapendo destreggiarsi tra incertezze e trasformazioni. I dirigenti brasiliani continuano ad acquisire rilevanza internazionale proprio perché si formano in uno degli ambienti imprenditoriali più dinamici al mondo. Essere leader in Brasile significa spesso gestire contemporaneamente la crescita, la volatilità, la complessità normativa, la portata operativa e la trasformazione — capacità che sono sempre più preziose per ruoli regionali e globali. Allo stesso tempo, le aziende stanno rivedendo i piani di successione, rafforzando la governance e cercando leader in grado di sostenere la crescita a lungo termine in tutta l’America Latina. Il Brasile non è più semplicemente un grande mercato. Sta diventando una delle principali piattaforme strategiche per la leadership, l’innovazione e la trasformazione aziendale nelle Americhe. Per le organizzazioni che investono nella regione, la qualità della leadership continuerà a essere uno dei più forti fattori di differenziazione competitiva nel prossimo decennio. Autore: Samir Amad, Country Manager Brasile
Leggi tuttoLa sostenibilità ha superato da tempo la dimensione della compliance o della tutela reputazionale. Oggi è sempre più riconosciuta come una scelta strategica, capace di influenzare il modo in cui le organizzazioni crescono, allocano le risorse e costruiscono resilienza nel tempo. Questo cambiamento è supportato anche dai dati. Secondo McKinsey, le aziende che integrano la sostenibilità nelle funzioni core del business hanno una probabilità doppia di generare valore finanziario rispetto a quelle che la trattano come un’iniziativa separata. Il messaggio è chiaro: il valore non deriva dalle dichiarazioni di intenti, ma dall’integrazione operativa. In tutti i settori, le imprese si trovano ad affrontare una convergenza di pressioni: aspettative normative, complessità della supply chain, rischi climatici e crescente attenzione degli stakeholder. In questo contesto, la sostenibilità non riguarda più solo la riduzione degli impatti negativi, ma la gestione di rischi e opportunità finanziariamente rilevanti. Le ricerche di MSCI indicano che le aziende con rating ESG più elevati tendono ad avere ricavi e flussi di cassa più stabili nel tempo, in particolare nei periodi di incertezza economica. Ciò che distingue una sostenibilità sostanziale da una puramente simbolica è l’integrazione. Quando i fattori ambientali, sociali e di governance orientano le decisioni di investimento, gli acquisti, lo sviluppo dei prodotti e la gestione dei talenti, la sostenibilità diventa parte integrante del funzionamento dell’organizzazione. Un’analisi condotta dal NYU Stern Center for Sustainable Business, basata su oltre 1.000 studi, mostra che gli effetti positivi o neutri sulle performance sono più probabili del 76% quando i fattori ESG sono integrati nella strategia, soprattutto nel medio-lungo periodo. Un’altra dimensione cruciale è la catena del valore. La sostenibilità non si ferma più ai confini aziendali. Le scelte relative a fornitori, logistica e partner hanno implicazioni dirette sulla resilienza e sulla continuità operativa. Il World Economic Forum evidenzia come i rischi ambientali e sociali – dal cambiamento climatico alla perdita di biodiversità – rappresentino oggi tra le principali minacce di lungo periodo per la crescita economica globale, rafforzando la necessità di un approccio esteso alla sostenibilità. In definitiva, la sostenibilità nel business è una questione di prontezza al futuro. Le decisioni prese oggi in termini di utilizzo delle risorse, gestione dei rischi e definizione del valore determinano la capacità di competere e durare nel tempo. In questa prospettiva, la sostenibilità non è un vincolo, ma un metodo rigoroso per costruire organizzazioni capaci di affrontare complessità e cambiamento. Autrice: Antonella Cerabona — Head of Americas, Consea Group
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