Il mercato del lavoro in Brasile

Retention, Cultura e Leadership nel 2026: Insight dai Seminari IACCSE di Miami e Atlanta

Nel mese di febbraio abbiamo avuto il piacere di partecipare a due seminari organizzati dalla Italy America Chamber of Commerce Southeast (IACCSE), che hanno riunito a Miami e Atlanta numerosi imprenditori ed executive della business community italo‑americana. Il tema centrale: come attrarre, trattenere e sviluppare talenti negli Stati Uniti, in un contesto sempre più competitivo e in rapida evoluzione. Grazie alla nostra esperienza nell’executive search e nella consulenza HR, abbiamo condiviso con i partecipanti un’analisi aggiornata su ciò che realmente guida la retention nel 2026 e su come le aziende europee possano allinearsi alle aspettative del mercato del lavoro statunitense. Il Talent Landscape negli Stati Uniti: cosa sta cambiando La forza lavoro americana è oggi mobile, selettiva e orientata alla crescita immediata. Le persone non lasciano un’azienda solo per una retribuzione più alta: spesso iniziano a disimpegnarsi quando: non si sentono valorizzate, non hanno visibilità su un percorso di crescita, percepiscono una cultura debole o incoerente. Tre tendenze stanno plasmando la cultura organizzativa nel 2026: L’appartenenza nasce all’interno dei team, più che nella relazione con il top management. Con l’avanzare dell’AI nei processi, la relazione umana diventa l’elemento distintivo. La cultura si costruisce attraverso abitudini e rituali quotidiani, non tramite iniziative isolate. Per molte aziende europee, questo richiede un cambio di ritmo: maggiore trasparenza, più comunicazione e una leadership più presente. Cosa spinge i dipendenti americani a restare Durante i seminari, è emerso chiaramente che la retention negli USA si gioca su quattro leve principali: Percorsi di crescita chiari e visibili Le persone vogliono sapere qual è il prossimo step, quali competenze servono e come possono svilupparle. Manager preparati e presenti Il ruolo del manager resta centrale: chiarezza sugli obiettivi, brevi momenti di allineamento e riconoscimenti tempestivi influenzano direttamente l’engagement. Riconoscimento autentico e frequente Il feedback deve essere specifico, personale e sincero. I dipendenti percepiscono subito quando il riconoscimento è generico o poco autentico. Benessere integrato nella cultura aziendale Il wellbeing non è più un benefit accessorio: è parte integrante dell’esperienza quotidiana. Europa vs Stati Uniti: dove nascono i principali gap Molte aziende europee impegnate nel mercato statunitense condividono alcune difficoltà ricorrenti: Velocità decisionale L’accuratezza europea può essere percepita negli USA come lentezza o incertezza. Feedback poco frequente I dipendenti americani si aspettano conversazioni frequenti, non valutazioni annuali. Mobilità interna non visibile Senza esempi concreti di crescita interna, le persone faticano a credere nelle opportunità offerte. Questi gap non richiedono grandi investimenti: servono coerenza, chiarezza e una leadership maggiormente orientata all’ascolto. Cinque azioni ad alto impatto che le aziende possono attivare subito Nei workshop abbiamo approfondito pratiche semplici, ma estremamente efficaci: Stay interview trimestrali per anticipare segnali di disingaggio. Onboarding strutturato 30/60/90 giorni, con obiettivi chiari e un buddy dedicato. Rituali settimanali di micro‑riconoscimento per rafforzare la cultura del team. Percorsi di apprendimento personalizzati supportati dall’AI, mantenendo la relazione umana al centro. Trasparenza sui percorsi di carriera, pubblicando competenze richieste e valorizzando esempi interni. L’efficacia di queste pratiche aumenta quando diventano rituali costanti, non attività occasionali. Costruire un vero sistema di retention Un concetto chiave emerso in entrambi gli incontri è che: la retention non è un progetto isolato, ma un sistema integrato. Un sistema composto da cinque pilastri: Ascolto — stay interview, pulse survey, sentiment analysis Abilitazione dei manager — strumenti, formazione e supporto Crescita visibile — percorsi chiari e personalizzati Riconoscimento — frequente, autentico, specifico Benessere integrato — nella quotidianità, non nei soli benefit Le organizzazioni che adottano un approccio sistemico registrano miglioramenti tangibili in engagement, performance e cultura. Conclusioni Le persone restano dove si sentono viste, dove possono crescere e dove la cultura è autentica ogni giorno. Consea è orgogliosa di accompagnare le aziende nel costruire leadership efficace, strutture organizzative solide e sistemi di gestione del talento capaci di sostenere la crescita a lungo termine — in particolare per le realtà europee presenti nel mercato statunitense. Ringraziamo l’IACCSE e tutti i partecipanti ai seminari di Miami e Atlanta per il confronto costruttivo e l’interesse dimostrato. Per scoprire come Consea supporta le aziende in executive search, leadership advisory e consulenza HR, siamo a disposizione per approfondire. Autrice: Antonella Cerabona — Head of Americas, Consea Group

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Il nuovo Executive Search in Brasile: la guerra silenziosa per leader che ancora non esistono

Per decenni, il mercato brasiliano dell'executive search ha operato secondo una logica relativamente prevedibile: identificare manager con solide traiettorie di carriera, un'esperienza settoriale consistente, una storia di risultati comprovati e uno spiccato senso politico. Questo modello ha funzionato in un Brasile giovane, con una popolazione in crescita, un'abbondante forza lavoro e cicli economici relativamente chiari. Ma il Paese è cambiato. Il reclutamento dei senior executive, invece, no. Il Brasile sta invecchiando più velocemente di quanto le aziende riescano a comprendere. La popolazione economicamente attiva del Brasile sta vivendo una trasformazione storica. Tra il 2006 e il 2020, la quota di professionisti over 50 nel mercato del lavoro formale è balzata dal 12,6% al 19%. In numeri assoluti, il totale è quasi raddoppiato, passando da 4,4 a 8,7 millioni di lavoratori. Le proiezioni sono ancora più impressionanti: entro il 2040, sei lavoratori brasiliani su dieci avranno più di 45 anni. Questo cambia completamente la logica della pipeline di leadership in Brasile. Il problema è che le aziende continuano ad assumere CEO e manager come se fossimo ancora nel 2005. Nel frattempo: il 78% delle aziende brasiliane ammette di avere barriere generazionali nelle assunzioni, il 41% dei professionisti brasiliani dichiara di aver subito discriminazioni legate all'età in ambito aziendale e più del 65% delle aziende non dispone ancora di programmi strutturati di inclusione generazionale. La matematica è spietata. Il Brasile sta invecchiando. I manager stanno invecchiando. I consumatori stanno invecchiando. Ma i criteri di selezione rimangono bloccati all'adolescenza. L'executive search tradizionale ha sempre cercato modelli prevedibili: università specifiche, carriere lineari, esperienze internazionali simili, profili "sicuri", leader politicamente neutrali e manager plasmati per preservare le strutture. Il problema è che il contesto aziendale brasiliano non premia più la stabilità, ma ha iniziato a premiare l'estrema adattabilità. Il nuovo manager ad alte prestazioni non è necessariamente il più qualificato dal punto di vista tecnico. Oggi le aziende hanno bisogno di leader capaci di muoversi contemporaneamente tra cinque tensioni: crescita con austerità, trasformazione con gestione del legacy, innovazione con governance, velocità con scarsità di risorse, intelligenza artificiale con leadership umana. Questo altera radicalmente il ruolo dell'executive search. La ricerca non si concentra più solo sull'esperienza, ma sull'architettura mentale. È paradossale: c'è carenza di leader pronti proprio quando c'è un eccesso di esperienza disponibile. Il Brasile conta attualmente più di 23,5 milioni di professionisti over 50 attivi sul mercato del lavoro. Eppure, i consigli di amministrazione continuano a ripetere una frase pericolosamente fuorviante: "Non troviamo successori pronti". In realtà li trovano. Spesso, però, scartano questi manager perché il mercato ha creato un pregiudizio silenzioso: associare la giovinezza alla trasformazione e la maturità all'obsolescenza. Questo è un errore strategico. I prossimi decenni saranno caratterizzati meno dalle competenze tecniche e più dal giudizio manageriale. E il giudizio non si accelera con un MBA: si forgia nelle crisi. La prossima guerra aziendale sarà generazionale, e poche aziende sono preparate a gestire organizzazioni in cui coesisteranno contemporaneamente: Baby Boomer; Generazione X; Millennial; Generazione Z; e, presto, Generazione Alpha. Cinque generazioni che convivono all'interno della stessa struttura aziendale rappresentano molto più di una semplice diversità anagrafica. Rappresentano un rapporto differente con il potere, l'autorità, la carriera, il rischio, la lealtà, la velocità, la tecnologia e lo scopo. Qualsiasi azienda che non riuscirà a gestire efficacemente questa coesistenza si troverà ad affrontare un problema strutturale di execution. L'executive search del futuro non si limiterà a reclutare leader funzionali: recluterà interpreti generazionali. L'executive search non è più solo selezione, è diventata intelligenza competitiva. I migliori processi di executive search non iniziano più con una job description, ma partono da una domanda molto più profonda: "Di quale tipo di leadership ci sarà bisogno per sopravvivere in Brasile nei prossimi 10 anni?" È raro che la risposta si trovi all'interno dell'azienda. Perché oggi il rischio aziendale più grande non è tecnologico, è cognitivo. Le aziende falliscono perché continuano a prendere decisioni utilizzando mappe mentali superate. Il vero ruolo del moderno executive search è quello di rompere le bolle di pensiero, non solo di occupare poltrone. Il Brasile dovrà affrontare una grave carenza di leadership adattiva e, nei prossimi anni, il Paese farà i conti contemporaneamente con: invecchiamento della popolazione, carenza di talenti specializzati, pressione sulla produttività, trasformazione tecnologica accelerata, maggiore complessità normativa, criteri ESG e profondi cambiamenti nel comportamento dei consumatori. Ciò richiederà una nuova categoria di manager. Meno "gestori di processi", più architetti della trasformazione. Il problema è che questi leader sono rari e la rarità cambia completamente le regole del gioco dell'executive search. Nel prossimo futuro, le aziende non competeranno solo per la quota di mercato, ma per la capacità cognitiva manageriale. Il consiglio più pericoloso oggi sul mercato è: "prendi qualcuno simile al precedente". Questa frase ha distrutto più aziende delle crisi economiche. Il Brasile emergente esige CEO diversi: più adattabili, meno gerarchici, più umani, più orientati al contesto, più resilienti emotivamente e decisamente più preparati a guidare nell'ambiguità. L'executive search moderno non può più essere conservatore, perché il contesto aziendale brasiliano non lo è più. La domanda che definirà i vincitori Le aziende brasiliane pongono ancora vecchie domande: "Chi lo ha già fatto prima?" "Chi conosce il settore?" "Chi viene da un concorrente?" "Chi si adatta al profilo culturale?" Le aziende vincenti inizieranno a chiedere qualcosa di diverso: "Chi può guidare un futuro che non siamo ancora in grado di descrivere?" Questa sarà la vera frontiera dell'executive search in Brasile. Ed è già iniziata. Autore: Samir Amad, Country Manager Brasile Fonti: Le principali fonti utilizzate per i dati demografici, il mercato del lavoro e le proiezioni sono state: IBGE, IPEA, Agência Brasil e studi e analisi sull'inclusione generazionale e sui professionisti over 50.

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Il nostro ufficio cresce: nuova apertura a Singapore

Consea Group, una delle principali società di executive search e di consulenza HR, è orgogliosa di annunciare l'apertura del suo nuovo ufficio di Singapore. Con questa apertura Consea Group intende espandere la propria presenza in Asia per soddisfare al meglio le esigenze dei propri clienti. Il nuovo ufficio di Singapore sarà la settima filiale a livello internazionale, che si aggiunge agli uffici di Shanghai, Cracovia, San Paolo, Città del Messico, Chicago e New York. Consea Group ha l’obiettivo di fornire ai propri clienti servizi di executive search di massima qualità ed il nuovo ufficio di Singapore non farà eccezione. Con quasi 20 anni di esperienza in Asia grazie all'ufficio di Shanghai, Consea ha deciso di seguire la tendenza di senior manager, dirigenti, imprenditori e investitori a condurre affari nei paesi asiatici per consolidare e diversificare la propria presenza nella regione, pur mantenendo un forte interesse ed un’elevata attenzione alla Cina. Grazie alla sua forte esperienza e conoscenza del mercato asiatico, l'ufficio di Singapore di Consea, già operativo da alcune settimane, sarà gestito da Gaia Ceccatelli, in Consea dal 2019, come General Manager APAC. Con un mercato delle assunzioni complessivamente in crescita, a Singapore vi è stata una forte propensione ad assumere in quasi tutti i settori e per diversi ruoli, con la più alta domanda relativa a professionisti executive e di mid-management (10-20 anni di esperienza). Un cambiamento significativo è stato determinato dall'aumento dei ruoli regionali basati a Singapore dal momento che il paese sta gradualmente diventando l'hub APAC di riferimento per diverse aziende multinazionali. Questo panorama caratterizzato da una forte competitività in termini di assunzioni si e’ creato in seguito alla completa apertura dell’economia dopo il COVID-19 che ha portato le aziende a voler soddisfare la loro crescente domanda di assunzioni. Nonostante i candidati abbiano mostrato una maggiore disponibilità a cambiare ruolo negli ultimi mesi, il mercato è rimasto caratterizzato da una certa qual scarsità di figure disponibili. Il mercato delle risorse umane resta ancora una grande sfida! L'amministratore delegato di Consea Group, Chiara Altomonte, ha rilasciato la seguente dichiarazione in merito all'espansione dell'azienda a Singapore: "Siamo entusiasti di ampliare la nostra presenza in APAC e di poter offrire ai nostri clienti gli stessi servizi di executive search di alta qualità per i quali siamo conosciuti. Siamo certi che l'apertura dell'ufficio di Singapore ci aiuterà a supportare meglio i nostri clienti assistendoli nella ricerca dei migliori candidati per soddisfare le loro esigenze di assunzione". Abbiamo molte iniziative in cantiere, seguiteci su LinkedIn per non perdervi tutti gli aggiornamenti e i progetti che stiamo sviluppando! Autori: Chiara Altomonte – General Manager and Head of the Fashion & Retail division

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Food & Beverage 2025: Le Competenze Strategiche per la Leadership del Futuro

Il settore agroalimentare sta attraversando una trasformazione significativa, spinta da innovazione tecnologica, sostenibilità e cambiamenti nelle abitudini dei consumatori. In questo contesto dinamico, i profili dirigenziali e manageriali devono evolversi per guidare efficacemente le aziende verso il successo. Tendenze Emergenti e Implicazioni per la Leadership Eventi come TUTTOFOOD Milano 2025 hanno evidenziato l'importanza di temi quali la sostenibilità, l'innovazione e l'internazionalizzazione. In particolare, si è sottolineato come la crescita passi attraverso prodotti ad alto contenuto di ricerca, processi più sostenibili e l'espansione su mercati esteri sempre più competitivi . Queste direttrici impattano direttamente sulle competenze richieste a chi guida le aziende. Competenze Chiave per i Leader del Settore 1. Visione Sistemica e Orientamento alla Sostenibilità Integrare pratiche sostenibili nelle strategie aziendali è fondamentale. I manager devono saper leggere impatti ambientali, sociali e normativi e tradurli in scelte operative. 2. Capacità di Guidare l’Innovazione Promuovere l’adozione di tecnologie digitali, favorire team cross-funzionali e valorizzare progetti pilota sono competenze chiave per rimanere competitivi. 3. Leadership Interculturale e Internazionalizzazione Con l’export come leva primaria di crescita, la leadership manageriale deve essere in grado di operare in contesti multiculturali e gestire supply chain globali. 4. Gestione Agile e Orientamento ai Dati L'utilizzo dei dati per previsioni di domanda, gestione del magazzino e marketing predittivo è essenziale. Le soft skill come adattabilità e pensiero critico si affiancano a una cultura data-driven. 5. Employer Branding e Valorizzazione delle Risorse Umane Attrarre e trattenere talenti richiede la capacità di costruire ambienti di lavoro attrattivi e inclusivi, valorizzando le competenze del team. Il Ruolo dell'Head Hunter nel Nuovo Scenario In questo contesto dinamico, il ruolo dell'head hunter è fondamentale per individuare e attrarre talenti con le competenze strategiche necessarie. La nostra missione è supportare le aziende nella selezione di leader capaci di guidare l'innovazione, promuovere la sostenibilità e affrontare con successo le sfide del mercato globale. Poiché, come detto, il settore food & beverage è in continua evoluzione, le aziende devono adattarsi rapidamente per rimanere competitive. Identificare e integrare le giuste competenze sarà determinante per affrontare le sfide future e cogliere le opportunità offerte dal mercato.

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Upskilling e Reskilling: perché sono fondamentali nel 2026

Nel 2026, upskilling e reskilling assumono un ruolo sempre più centrale perché le aziende operano in un contesto caratterizzato da cambiamenti rapidi a livello tecnologico, demografico e di mercato. Per le funzioni HR non rappresentano più un semplice valore aggiunto, ma un elemento strategico essenziale per garantire la sopravvivenza e la crescita delle organizzazioni. Il reskilling consiste in un processo di riqualificazione professionale attraverso il quale i dipendenti acquisiscono competenze completamente nuove o si specializzano in ambiti diversi. Questo permette loro di assumere nuove responsabilità o di ricoprire ruoli differenti all’interno dell’organizzazione. L’upskilling, invece, riguarda lo sviluppo e il potenziamento delle competenze già esistenti. L’obiettivo è migliorare l’efficacia nel ruolo attuale e consentire ai professionisti di adattarsi meglio a nuovi strumenti, tecnologie o modalità operative. In questo caso, il percorso di crescita avviene all’interno della stessa traiettoria professionale, rafforzando le competenze già presenti. Perché upskilling e reskilling sono così importanti 1. Automazione e diffusione dell’intelligenza artificiale L’espansione dell’intelligenza artificiale e dei sistemi automatizzati sta trasformando profondamente il modo di lavorare. Molte attività tradizionali vengono ottimizzate o sostituite dalla tecnologia. Di conseguenza, i lavoratori devono acquisire nuove competenze per collaborare con sistemi automatizzati oppure per ricoprire nuovi ruoli nati proprio grazie a queste innovazioni. Allo stesso tempo, le organizzazioni devono investire nello sviluppo delle competenze per assicurarsi che il proprio capitale umano sia allineato alle tecnologie e alle metodologie più recenti. 2. Il crescente divario di competenze L’esperienza maturata nel mercato polacco evidenzia una tendenza sempre più chiara: il divario tra le competenze disponibili e quelle richieste dalle aziende continua ad ampliarsi. Questo skills gap rappresenta oggi una delle principali sfide per il mercato del lavoro e continuerà probabilmente a esserlo anche nei prossimi anni. 3. Fidelizzazione dei talenti In un contesto di forte competizione per attrarre e trattenere i talenti, le aziende che offrono opportunità di crescita attraverso programmi di upskilling e reskilling hanno maggiori probabilità di mantenere in organico professionisti già dotati di esperienza e competenze critiche. Offrire percorsi di sviluppo e mobilità interna contribuisce ad aumentare l’engagement e la soddisfazione dei dipendenti. Le principali sfide di upskilling e reskilling 1. Investimento di tempo e risorse I programmi di sviluppo delle competenze richiedono tempo, budget e risorse organizzative. È necessario finanziare la formazione, integrarla nei flussi di lavoro quotidiani e offrire modalità di apprendimento flessibili che si adattino agli impegni dei dipendenti. 2. Allineamento tra competenze e obiettivi aziendali È fondamentale individuare le competenze realmente necessarie per il futuro dell’azienda e garantire che le iniziative formative siano coerenti con le priorità strategiche. Per questo è essenziale una collaborazione stretta tra HR, management e responsabili di funzione. 3. Resistenza al cambiamento Alcuni dipendenti potrebbero non percepire il valore dei percorsi di sviluppo o temere che l’evoluzione tecnologica possa mettere a rischio il loro ruolo. Per questo è importante comunicare chiaramente i benefici e offrire supporto durante tutto il processo di apprendimento. 4. Supporto della leadership Il successo delle iniziative di upskilling e reskilling dipende anche dal coinvolgimento attivo dei leader aziendali, che devono considerarle una priorità strategica e sostenerle nel tempo. 5. Evoluzione tecnologica e “learning fatigue” La rapidità con cui evolvono le tecnologie richiede aggiornamenti costanti dei contenuti formativi. Allo stesso tempo, è importante evitare di sovraccaricare i dipendenti con percorsi di formazione poco rilevanti o ripetitivi. Conclusioni Upskilling e reskilling non sono più opzioni facoltative, ma leve strategiche fondamentali per costruire una forza lavoro pronta ad affrontare il futuro. Le funzioni HR hanno il compito di accompagnare le persone attraverso queste transizioni, garantendo che i percorsi di apprendimento siano coerenti sia con gli obiettivi aziendali sia con le esigenze dei dipendenti. Quando lo sviluppo delle competenze è allineato alla strategia aziendale, le organizzazioni diventano più flessibili, migliorano la retention dei talenti e riescono a ridurre il divario di competenze. Programmi di upskilling e reskilling progettati in linea con l’evoluzione strategica dell’azienda rappresentano una sorta di motore continuo di innovazione, alimentato dal talento delle persone. Investire nella crescita professionale attraverso lo sviluppo costante delle competenze consente alle organizzazioni di adattarsi a un futuro in continuo cambiamento e di attrarre professionisti ad alte prestazioni capaci di guidarne lo sviluppo. In Consea Group crediamo che investire nelle persone non sia soltanto una risposta al cambiamento, ma una strategia per anticiparlo e guidarlo. Allineando lo sviluppo dei talenti agli obiettivi di business dei nostri clienti, supportiamo le organizzazioni nell’attrarre e sviluppare competenze che aumentano l’agilità e costruiscono team pronti ad affrontare le sfide del futuro. Autrice: IgaPaszkiewicz – Recruitment Consultant

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Resume Myths, Tips, and Tricks: European Edition

Consea’s Resume Myths, Tips, and Tricks Advice from our recruitment team that will help your resume stand out. The first impression does not have to be the one that matters when selecting a Candidate but the resume is the business card through which Candidates make themselves known by the companies. Here are some tips for getting the most out of your resume. MYTH: A graphic / creative CV captures more attention The European format is not always the best choice when writing a resume, you can also use more creative templates but on the basis of your graphic skills. An essential and clear resume is better than one which is incomprehensible and difficult to read. SUGGESTION: If you do not have graphic skills, create a typical resume in MS Word that contains all the essential information and describes your work experience better than a thousand graphics. TIP: There are several websites that offer templates and ideas to create an original but at the same time effective resume. If you do not already know them we suggest you try Canva www.canva.com. MYTH: You have to insert the photo on your resume Certainly, being able to associate a face to a resume is a great help and makes the resume emerge but you need to remember that the photo must be professional and appropriate. SUGGESTION: It is better not to insert personal photographs or taken from group photos. Take time to take a picture which shows your professionalism and represents only you. TIP: Once you have taken the photo, use it both for your resume and LinkedIn profile. It will allow you to give uniformity to the way you present yourself and will make you easily recognizable. MYTH: Provide details about hobbies and personal characteristics. Adding your hobbies and personal characteristics to your resume can be a plus but only if they provide real added value. SUGGESTION: Each information that you decided to write in your resume is evaluated therefore it is better to insert only these elements that could have a value for the position you apply for. TIP: Think about which competence (transversal or specific) can recall the information provided and select only the relevant ones (e.g. competitive activity – determination and achievement of results; reading – curiosity / information and education; cooking – creativity). MYTH: Less is more! A resume does not necessarily have to be one page, especially if you have several years of experience, but at the same time it should not be discursive or include too much details as it risks losing effectiveness. SUGGESTION: An effective resume is between 2 and 3 pages. It reports professional experience in chronological order from the current position to the oldest. It contains relevant information and a brief description of each role, highlighting specific skills and knowledge (There are companies that associate different role content to the same job title. If a short description is therefore associated with the job title it will be easier to identify Candidate’s responsibilities.) It is useful to add some detailed information such as the number of people managed / business size / results achieved. Finally, it is worth specifying the knowledge of a foreign language through the competence levels of the Common European Framework of Reference for Languages (CEFR) and not through terms such as “good”, “fluent”. TIP: The resume is your business card – Imagine that those who receive it do not know you and they want to have an overview of your skills and then explore them in an interview, but if some key information is missing (knowledge of a particular sector, program / channel …) they could exclude you from the selection process. MYTH: Lying in resume makes it more appealing It is well known that lies have short legs so it is better to expose your work path honestly and be able to motivate any discontinuities in your work experience. SUGGESTION: A good recruiter does not judge the book by its cover but, wanting to build a relationship of mutual trust and reliability with the Candidate, will tend not to contact people who have talked about a different work path than the one actually lived or have boasted skills / responsibilities never acquired. MYTH: Give a “personal” touch to the CV / Do not insert personal details It is not necessary to enter detailed information about your personal life (e.g. names of children, spouse…) but do not forget to enter your contact information (phone number and e-mail address – verify if they are correct!) in order to be effectively contacted. It is often useful to put in your date of birth, which does not have to be seen as a discriminating factor but as a data that allows you to see the profile as a whole.

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Il prossimo vantaggio competitivo non sarà l’intelligenza artificiale. Sarà l’intelligenza umana

Per decenni, aziende e nazioni hanno costruito il proprio vantaggio competitivo accumulando conoscenza. Le principali università del mondo, i centri di ricerca, l'accesso alle informazioni e la capacità di sviluppare talenti specializzati hanno creato barriere che pochi concorrenti potevano superare. Questa logica ha plasmato l'economia della conoscenza e ha definito ciò che le organizzazioni cercavano nei propri leader. Per la prima volta, questo paradigma sta iniziando a cambiare. L'intelligenza artificiale sta democratizzando l'accesso alla conoscenza a un ritmo senza precedenti. Informazioni, ricerche, modelli analitici e insight strategici che un tempo richiedevano anni di esperienza o grandi team di specialisti ora sono accessibili in pochi secondi. Ciò non diminuisce l'importanza dell'intelligenza artificiale. Al contrario, è probabile che diventi la tecnologia più trasformativa della nostra generazione. Tuttavia, il suo impatto più grande potrebbe non essere la creazione di ulteriore conoscenza, ma il fatto che la conoscenza stessa stia diventando sempre meno un elemento di differenziazione competitiva. Man mano che la conoscenza diventa sempre più accessibile, il vantaggio competitivo si sposta dal "sapere di più" all'"interpretare meglio". La capacità di porre le domande giuste, connettere idee apparentemente non correlate, comprendere contesti complessi e prendere decisioni sagge in mancanza di risposte ovvie diventa molto più preziosa del semplice accesso alle informazioni. In altre parole, mentre l'intelligenza artificiale espande la nostra capacità di conoscere, l'intelligenza umana diventa il fattore critico per trasformare la conoscenza in capacità di giudizio. Questo cambiamento crea un'opportunità particolarmente interessante per il Brasile e l'America Latina. Per decenni, la regione è stata in gran parte definita dalle sue sfide: volatilità economica, incertezza normativa, cambiamenti politici, fluttuazioni valutarie e contesti aziendali in cui l'imprevedibilità è stata spesso la norma. Sebbene queste condizioni siano state tradizionalmente viste come ostacoli alla crescita, hanno anche plasmato una generazione di leader che ha imparato a prendere decisioni in condizioni di incertezza, ad adattare rapidamente le strategie e a guidare organizzazioni in ambienti in cui il cambiamento è costante anziché un'eccezione. In Consea, vediamo questa realtà farsi sempre più evidente nei nostri incarichi internazionali. Le organizzazioni globali non cercano più solo manager con solide credenziali tecniche. Cercano leader capaci di esercitare un buon giudizio in situazioni ambigue, instaurare fiducia tra culture diverse, bilanciare priorità contrastanti e trasformare l'incertezza in direzione strategica. Le competenze tecniche rimangono essenziali, ma non sono più sufficienti a spiegare perché determinati executive si distinguano costantemente in un contesto globale. Questo può aiutare a spiegare perché i manager brasiliani e latinoamericani stiano ottenendo un crescente riconoscimento in ruoli di leadership in tutto il mondo. L'esperienza maturata operando in mercati altamente complessi ha sviluppato capacità difficili da replicare in contesti più prevedibili. Capacità di giudizio, adattabilità, resilienza, pensiero sistemico e abilità nel guidare le persone attraverso l'incertezza si sono evolute da qualità manageriali desiderabili a vantaggi competitivi essenziali. L'intelligenza artificiale continuerà a ridefinire il modo in cui le organizzazioni operano, ma non potrà sostituire la capacità di giudizio. Non può costruire fiducia, comprendere le dinamiche sottili della cultura aziendale o assumersi la responsabilità delle decisioni che plasmano il futuro di un'impresa. Con la sempre maggiore disponibilità della conoscenza, i leader che genereranno il valore più grande saranno coloro che sapranno applicarla con discernimento, prospettiva e una visione a lungo termine. Forse l'impatto più profondo dell'intelligenza artificiale non sarà tecnologico, ma umano. Democratizzando la conoscenza, essa evidenzia una semplice realtà: il vero vantaggio competitivo di qualsiasi organizzazione continuerà a dipendere dalla qualità delle decisioni prese dai suoi leader. Da questo punto di vista, il Brasile e l'America Latina potrebbero avere molto più da contribuire al futuro della leadership globale di quanto venga loro spesso riconosciuto. I mercati sviluppano le aziende. La complessità sviluppa i leader. Autore: Samir Amad, Country Manager Brasile

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35 anni in Consea – Intervista a Barbara Braida

Sei in Consea da tanti anni, c'è qualche ricordo o momento speciale che ti è rimasto nel cuore? Oggi si pone più attenzione al benessere personale, alla flessibilità, alla qualità della vita. 25 anni fa questi temi non erano così al centro delle politiche aziendali, soprattutto nelle piccole realtà. Quando invece all’epoca mi sono trovata nella condizione di dover avere un equilibrio diverso per conciliare vita personale e lavoro, ho potuto ottenerlo e ciò mi ha permesso di compiere scelte in serenità. Nel corso degli anni, come hai visto cambiare Consea e cosa ha significato questo cambiamento per te? Ho potuto assistere a tutte le milestones di Consea: l’espansione prima in Italia e poi nel mondo, la diversificazione dei servizi offerti e dei mercati di riferimento, l’ingresso della nuova generazione della famiglia Altomonte al timone del Gruppo. Nonostante questi cambiamenti, però, i valori fondanti dell’azienda sono rimasti invariati. I cambiamenti hanno impattato anche sulla mia carriera visto che da tanti anni il focus della mia attività è il mercato americano. Cosa ti piace di più del tuo lavoro? La varietà. Pur seguendo gli stessi step nel processo di selezione, ogni progetto è unico, poiché variano fattori come il settore dell'azienda cliente e i requisiti richiesti per il candidato. Quale competenza o qualità personale hai sviluppato maggiormente grazie a Consea? Lavorare in un contesto in continua evoluzione, con mercati diversi e nuove sfide da affrontare, mi ha permesso di sviluppare capacità di adattamento e rafforzare le mie competenze relazionali e interculturali. Qual è la sfida più grande che hai affrontato nella tua carriera e come l'hai superata? Diventare Recruiter per il mercato americano. Si trattava di un contesto completamente nuovo per me, ma ho avuto l’opportunità di sviluppare e affinare le competenze necessarie direttamente sul campo. Ogni passo del mio percorso è stato un'occasione di crescita, e la continua esposizione a nuove situazioni mi ha permesso di acquisire nuove skills. Se dovessi descrivere Consea a chi non la conosce, come la racconteresti? Consea è una società che unisce professionalità e visione strategica con un forte approccio umano. Nel tempo ha saputo crescere e adattarsi alle evoluzioni del mercato senza mai perdere i suoi valori fondanti. È una realtà dinamica e internazionale, capace di supportare le aziende nella ricerca dei migliori talenti. Per me, Consea è sinonimo di crescita, sfide stimolanti e opportunità di sviluppo continuo. Come immagini il futuro di Consea? Brillante. Immagino si continuerà a monitorare con attenzione le dinamiche di mercato e le evoluzioni sociali ed economiche, a rispondere in modo agile alle nuove sfide esplorando nuove tecnologie per adattarsi velocemente alle esigenze dei clienti. Se dovessi scegliere un aggettivo che ti descriva, quale sarebbe? Determinata. Qual è la tua attività preferita fuori dal lavoro e come ti aiuta a ricaricarti? Mi piace leggere e guardare serie crime e di fantascienza perché mi aiuta a staccarmi completamente dalla routine quotidiana e di concentrarmi su qualcosa che stimola la mia mente in modo diverso. Se potessi dare un consiglio alla giovane Barbara, quale sarebbe? Di abbracciare il cambiamento guardandolo con ottimismo, di non temere l’incertezza perché ogni sfida è una possibilità di crescere.

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Industrial

Individuare il leader ideale per un’azienda manifatturiera in Cina

Il Cliente Settore: Elettronica industriale e manifatturiero Area geografica: Cina del Nord Progetto: Ricerca di un General Manager Servizio: Executive Search Cliente: Multinazionale europea produttrice di controller di movimento, motori elettrici, inverter, e sistemi di ricarica per batterie. Con oltre 50 anni di storia, una presenza in 13 Paesi, più di 1.700 dipendenti nel mondo e un fatturato annuo superiore a 600 milioni di dollari, il nostro cliente è un partner di riferimento per i principali OEM internazionali nei settori dell'automotive, delle costruzioni, agricoltura, material handling e veicoli commerciali. Nell'ambito di un cambio di leadership programmato, l'azienda ha scelto Consea per individuare il nuovo General Manager del proprio stabilimento produttivo nel Nord della Cina. La sfida La sostituzione del General Manager di uno stabilimento strategico rappresentava una sfida ben più complessa della semplice copertura di una posizione manageriale. La nuova figura avrebbe avuto il compito di garantire la continuità operativa, sostenere la crescita futura dell'organizzazione e rafforzare l'allineamento tra la struttura cinese e la strategia globale del Gruppo. A diretto riporto del CEO e del Consiglio di Amministrazione in Europa, il General Manager sarebbe stato responsabile della supervisione di tutte le principali funzioni aziendali, quali produzione, supply chain, qualità, finanza, risorse umane e sviluppo commerciale, guidando uno stabilimento di circa 130 dipendenti e collaborando con gli uffici commerciali presenti sul territorio cinese. Il ruolo richiedeva una figura manageriale capace di coniugare eccellenza operativa, solidità nella gestione economico-finanziaria, visione strategica e una spiccata capacità di operare in un contesto multiculturale. La complessità della ricerca Si è trattato di un incarico delicato, poiché l'azienda era aperta sia a candidati locali sia a profili internazionali, ciascuno con criticità differenti. Per i candidati espatriati, il bacino di professionisti presenti nel Nord della Cina era estremamente limitato. Inoltre, la stabilità rappresentava un elemento determinante: i due precedenti General Manager avevano lasciato l'azienda dopo un periodo relativamente breve, incidendo sulla fiducia e sulla motivazione del team locale. Il cliente ricercava quindi una figura in grado di acquisire rapidamente credibilità, instaurare un rapporto di fiducia con i collaboratori e comunicare efficacemente nella lingua locale. Sebbene l'esperienza nel medesimo settore costituisse un valore aggiunto, il requisito realmente imprescindibile era una consolidata esperienza in contesti industriali complessi, una profonda conoscenza delle dinamiche produttive e la capacità di assumere la guida dell'organizzazione con autorevolezza fin dal primo giorno. Individuare manager espatriati già presenti nell'area o disponibili a trasferirsi nel Nord della Cina si è rivelato particolarmente complesso. Per i candidati cinesi, invece, i criteri di valutazione erano differenti. Il cliente attribuiva grande importanza alla conoscenza del settore e del prodotto, all'esperienza maturata in aziende multinazionali e a un'ottima padronanza della lingua inglese. Se da un lato numerosi professionisti possedevano le competenze tecniche richieste, risultava molto più difficile individuare figure dotate di una reale mentalità internazionale e capaci di interfacciarsi efficacemente con l'headquarter europeo. L'obiettivo non era semplicemente selezionare un General Manager di successo, ma individuare un leader capace di creare un ponte tra culture diverse, conquistare la fiducia dell'organizzazione locale e operare con efficacia all'interno di una realtà globale. L'approccio di Consea Grazie alla consolidata esperienza nell'Executive Search per il settore industriale in Asia, Consea ha definito una strategia di ricerca mirata all'individuazione di manager in grado di coniugare competenze operative, visione strategica e solide capacità di leadership. La ricerca è partita dall’area Nord della Cina per poi estendersi progressivamente ad altre aree della regione, ampliando il bacino di talenti disponibili. Attraverso il nostro network proprietario, un'attività di Executive Search diretta e un'approfondita mappatura del mercato, abbiamo identificato e valutato un gruppo selezionato di candidati qualificati, in linea con gli obiettivi strategici del cliente. Durante l'intero progetto, i consulenti di Consea hanno affiancato sia il management locale sia l'headquarter europeo, coordinando ogni fase del processo: dalla valutazione dei candidati alla presentazione della shortlist, dall'organizzazione dei colloqui al confronto continuo con gli stakeholder internazionali, fino alla gestione della fase finale di negoziazione. Il risultato Il processo di selezione si è sviluppato attraverso diverse fasi di colloqui che hanno coinvolto sia il management locale sia il top management europeo. Il candidato selezionato si è distinto per una combinazione di solide capacità manageriali, profonda conoscenza del contesto locale e forte motivazione nei confronti del progetto. A conferma del proprio interesse, ha scelto di recarsi personalmente presso la sede europea del Gruppo per incontrare il CEO nella fase conclusiva del processo di selezione. Nonostante una trattativa articolata, Consea ha facilitato il dialogo tra le parti, contribuendo al raggiungimento di un accordo soddisfacente e garantendo una transizione manageriale efficace. L'impatto per il Cliente Inserimento con successo di un General Manager strategico per le attività produttive del cliente nel Nord della Cina. Presentazione di una shortlist qualificata nonostante un mercato caratterizzato da una forte scarsità di talenti executive. Gestione di un articolato processo di selezione internazionale, coordinando stakeholder in Cina e in Europa. Supporto alla negoziazione finale, contribuendo al successo dell'inserimento di una figura chiave per il business. Garanzia di continuità operativa e rafforzamento della strategia di crescita del cliente nel mercato cinese. Perché Consea Le transizioni di leadership all'interno delle organizzazioni manifatturiere richiedono molto più di una semplice conoscenza del settore. Richiedono una profonda comprensione del mercato locale dei talenti, delle dinamiche della leadership interculturale, dei modelli organizzativi e delle priorità strategiche delle multinazionali. Grazie alla combinazione di una solida conoscenza dei mercati locali e di una prospettiva internazionale, Consea supporta le aziende nell'individuazione di leader capaci non solo di rispondere alle esigenze operative del presente, ma anche di contribuire a una crescita sostenibile e al successo dell'organizzazione nel lungo periodo. Che si tratti di espandersi in nuovi mercati, gestire una transizione manageriale o rafforzare il proprio team executive, Consea affianca le aziende nell'identificazione di leader in grado di generare un impatto concreto e duraturo sul business. Contatta i nostri consulenti per scoprire come possiamo supportare la tua prossima ricerca.

Head Hunting

Come Vincere la Competizione per i Talenti negli Stati Uniti

Il panorama del recruiting e della ricerca di figure executive negli Stati Uniti è in continua evoluzione, influenzato da fattori economici e tecnologici. Le aziende si trovano ad affrontare nuove sfide e, di conseguenza, cresce la domanda di servizi di selezione altamente qualificati, soprattutto per ruoli dirigenziali. Le sfide del 2025 Competizione per i Talenti: La domanda di professionisti esperti è altissima, ma l’offerta non è sufficiente. Le aziende devono offrire benefit competitivi, flessibilità lavorativa e una cultura aziendale solida per attrarre i migliori executive. Lavoro Ibrido e da Remoto: I modelli di lavoro flessibile ampliano il bacino di talenti, ma aumentano anche la concorrenza. È fondamentale adottare strategie per mantenere cultura aziendale, produttività e collaborazione nei team distribuiti. Nonostante molte aziende stiano cercando di tornare al lavoro in presenza, il mercato continua a spingere verso modelli ibridi e da remoto. Integrazione Tecnologica: L’intelligenza artificiale e l’automazione stanno rivoluzionando il recruiting, ma esiste il rischio di bias nei sistemi e di esperienze impersonali per i candidati. È essenziale trovare un equilibrio tra tecnologia e approccio umano. Nuove Aspettative Generazionali: I professionisti della Gen Z cercano lavori con uno scopo, flessibilità e opportunità di crescita. Le aziende devono adattarsi a queste aspettative e creare ambienti in cui le diverse generazioni possano confrontarsi e imparare reciprocamente. Diversità, Equità e Inclusione (DEI): I candidati vogliono lavorare per aziende realmente impegnate nella DEI. Chi non dà priorità a questi valori rischia di perdere talenti e subire danni reputazionali. Con il nostro dipartimento di Human Capital Consulting, Consea può supportarti nell’implementazione di programmi come leadership development, team building, academy per giovani talenti e molto altro, per aiutarti a navigare i momenti di trasformazione. Consigli per le aziende che entrano nel mercato USA Analisi di Mercato Approfondita: Comprendere le dinamiche locali, il comportamento dei consumatori e il panorama competitivo è fondamentale per adattare la propria offerta al mercato statunitense. Consea può supportarti con attività di market mapping e benchmarking dei competitor per aiutarti a vincere la competizione per i talenti. Proposta di Valore Chiara: Definisci chiaramente cosa rende unico il tuo prodotto o servizio. Concentrati sui benefici più rilevanti per il tuo target e considera le differenze culturali nella comunicazione. Presenza Locale: Avere una sede negli Stati Uniti o collaborare con partner locali aumenta la credibilità del brand. Assumere personale locale offre insight preziosi e rafforza le relazioni con i clienti. Conformità Normativa: Il sistema normativo statunitense è complesso e varia da stato a stato. È fondamentale conoscere e rispettare le leggi per evitare problemi legali. Analisi della Concorrenza: Studia i competitor per capire i loro punti di forza e debolezza. Questo ti aiuterà a posizionarti in modo efficace sul mercato. Adattamento alle Preferenze Locali: Utilizza sondaggi o focus group per comprendere meglio le preferenze dei consumatori statunitensi e personalizza le tue strategie di marketing di conseguenza. Consea: il tuo partner globale con competenza locale Consea è al centro di questi trend, offrendo servizi di executive search e consulenza di alto livello. Siamo presenti a Chicago dal 2017, unendo competenza globale e conoscenza del mercato locale. Come società di ricerca executive a Chicago e societa’ di recruiting internazionale negli USA, Consea offre soluzioni su misura per aiutare le aziende a trovare i leader giusti per affrontare le sfide del futuro. Per scoprire come Consea può supportare le tue esigenze di executive search, visita il nostro sito web.

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