La sostenibilità ha superato da tempo la dimensione della compliance o della tutela reputazionale. Oggi è sempre più riconosciuta come una scelta strategica, capace di influenzare il modo in cui le organizzazioni crescono, allocano le risorse e costruiscono resilienza nel tempo.
Questo cambiamento è supportato anche dai dati. Secondo McKinsey, le aziende che integrano la sostenibilità nelle funzioni core del business hanno una probabilità doppia di generare valore finanziario rispetto a quelle che la trattano come un’iniziativa separata. Il messaggio è chiaro: il valore non deriva dalle dichiarazioni di intenti, ma dall’integrazione operativa.
In tutti i settori, le imprese si trovano ad affrontare una convergenza di pressioni: aspettative normative, complessità della supply chain, rischi climatici e crescente attenzione degli stakeholder. In questo contesto, la sostenibilità non riguarda più solo la riduzione degli impatti negativi, ma la gestione di rischi e opportunità finanziariamente rilevanti. Le ricerche di MSCI indicano che le aziende con rating ESG più elevati tendono ad avere ricavi e flussi di cassa più stabili nel tempo, in particolare nei periodi di incertezza economica.
Ciò che distingue una sostenibilità sostanziale da una puramente simbolica è l’integrazione. Quando i fattori ambientali, sociali e di governance orientano le decisioni di investimento, gli acquisti, lo sviluppo dei prodotti e la gestione dei talenti, la sostenibilità diventa parte integrante del funzionamento dell’organizzazione. Un’analisi condotta dal NYU Stern Center for Sustainable Business, basata su oltre 1.000 studi, mostra che gli effetti positivi o neutri sulle performance sono più probabili del 76% quando i fattori ESG sono integrati nella strategia, soprattutto nel medio-lungo periodo.
Un’altra dimensione cruciale è la catena del valore. La sostenibilità non si ferma più ai confini aziendali. Le scelte relative a fornitori, logistica e partner hanno implicazioni dirette sulla resilienza e sulla continuità operativa. Il World Economic Forum evidenzia come i rischi ambientali e sociali – dal cambiamento climatico alla perdita di biodiversità – rappresentino oggi tra le principali minacce di lungo periodo per la crescita economica globale, rafforzando la necessità di un approccio esteso alla sostenibilità.
In definitiva, la sostenibilità nel business è una questione di prontezza al futuro. Le decisioni prese oggi in termini di utilizzo delle risorse, gestione dei rischi e definizione del valore determinano la capacità di competere e durare nel tempo. In questa prospettiva, la sostenibilità non è un vincolo, ma un metodo rigoroso per costruire organizzazioni capaci di affrontare complessità e cambiamento.
Risorse Umane in Cina: 5 passi per supportare i dipendenti durante i cambiamenti organizzativi
Le sfide geopolitiche, l'inasprimento delle relazioni Cina-USA e la politica zero Covid in Cina hanno sconvolto l'attuale contesto economico, ridefinendo il processo di produzione e distribuzione e determinando cambiamenti all’interno delle imprese. Molte aziende, infatti, stanno ricostruendo la propria struttura organizzativa a livello operativo – modello di lavoro ibrido – e a livello strutturale – fusioni e acquisizioni, scissioni o chiusura di attività. I cambiamenti nel modello di business hanno un impatto sull’intera operatività dell’azienda e sui suoi dipendenti, ridisegnando il flusso di lavoro, influenzando potenzialmente i ruoli, le responsabilità e il collocamento e, nel peggiore dei casi, portando anche al licenziamento. In uno scenario in cui i cambiamenti sono all'ordine del giorno, il ruolo delle risorse umane è centrale e fondamentale nella pianificazione delle riorganizzazioni interne, nello sviluppo e nell'attuazione del piano d'azione e soprattutto nel supportare i dipendenti ad adattarsi ai cambiamenti. La domanda dunque è: come supportare i dipendenti nei periodi di cambiamento? Noi di Consea Group, abbiamo evidenziato 5 elementi chiave. Comprendere il cambiamento Innanzitutto, capire i cambiamenti è fondamentale. Perché stiamo cambiando, quali sono i prossimi passi, in che modo ci dirigiamo dal punto A al punto B, sono domande chiave a cui dover dare risposte. Senza conoscere le ragioni è difficile credere e perciò portare avanti i cambiamenti. Comunicazione efficace Una volta identificati i perché, il piano d'azione e il come, è necessario dedicare tempo per comunicarlo e spiegarlo ai propri dipendenti. La coerenza e una chiara comunicazione sono essenziali. Non limitarti a informarli del cambiamento, assicurati che ne comprendano le ragioni e sii presente se hanno dubbi e preoccupazioni. Ricorda l'intangibile I cambiamenti organizzativi hanno un impatto anche a livello personale! Ricorda gli elementi emotivi e intangibili. Chiedi al leadership team di parlare per primi, chiedi loro di condividere con il team in che modo interpretano i cambiamenti, quali sono i loro pensieri. Crea una connessione e un sistema di supporto in cui i dipendenti si sentano sicuri di condividere le proprie esperienze, lasciando che i leader siano in prima linea. Disimparare e riapprendere Spesso i cambiamenti sono visti come una minaccia ad un sistema già consolidato e funzionante. È umano mostrare resistenza e rifiuto ai cambiamenti poiché mina ciò che è familiare per entrare nell'ignoto. Pertanto, è importante disimparare comportamenti, modelli e sistemi per poter riapprendere durante il periodo di cambiamenti e creare resilienza. Coinvolgere, collaborare, co-creare in tempi di cambiamento Per facilitare la transizione, il coinvolgimento, la collaborazione e la co-creazione con i dipendenti durante e dopo i cambiamenti è fondamentale conferire loro il senso di ownership nei confronti del cambiamento, sentendosi più inclini a supportare tale cambiamento. Questo passaggio favorisce nel trovare sinergie ed eliminare o limitare le criticità. I cambiamenti possono intimidire, ma con la giusta combinazione di conoscenza, comunicazione, leadership e ambiente, il team di risorse umane e le aziende possono supportare i propri dipendenti e garantire una transizione graduale e fluida. Autori: Valentina Meng – Recruitment Consultant & China Social Media Manager Chiara Altomonte – General Manager and Head of the Fashion & Retail division
Soddisfazione sul posto di lavoro: in che modo il lavoro influisce sulla nostra felicità?
Una buona atmosfera sul luogo di lavoro, uno stipendio soddisfacente e sfide interessanti influiscono senza dubbio sull'attrattiva della nostra vita professionale. Ma è solo professionale? Il lavoro è una parte inseparabile della nostra vita e ha un impatto enorme su di essa. La professione che svolgiamo ci definisce come persona. Quando ci viene chiesto "chi sei?", di solito citiamo immediatamente il nostro titolo di lavoro. Le mansioni, i rapporti con i colleghi, i successi, ma anche i fallimenti penetrano nella nostra vita privata. È difficile isolarsi completamente da ciò che accade sul posto di lavoro. Ecco perché è così importante che ciò che facciamo professionalmente ci dia un senso di appagamento e ci garantisca la sicurezza finanziaria.
Come raggiungere il "benessere" al lavoro?
Il "benessere" è definito come un senso di soddisfazione e appagamento. È legato alle opportunità di sviluppo e di condizioni di lavoro sicure. Ulteriori benefit sono un valore aggiunto, ma non possono sostituire un'adeguata cultura organizzativa dell'azienda.
Come garantire ai dipendenti il comfort del lavoro?
Innanzitutto, monitorando la loro soddisfazione e creando un ambiente in cui ogni dipendente si senta libero di dire ciò che lo preoccupa. A questo scopo possono essere utili survey e/o colloqui individuali dei dipendenti con il responsabile delle risorse umane. Il passo successivo è quello di avviare azioni più opportune: si può trattare di piattaforme che offrono consulenze con uno psicologo, organizzare corsi di fitness (ad esempio di yoga) - attività che possono aiutare il dipendente a distogliere temporaneamente i pensieri dalla moltitudine di impegni. Ogni azienda è diversa e ha esigenze differenti. Soprattutto dopo la pandemia, che ha visto il prevalere di un modello di lavoro ibrido in molte organizzazioni, è importante scegliere lo strumento giusto e utilizzarlo al meglio per creare un ambiente di lavoro che renda il dipendente soddisfatto.
Le generazioni Y e Z riescono a godersi il lavoro?
Rocketjobs.pl ha condotto una ricerca in Polonia per verificare l'importanza e la passione per il lavoro nella vita degli intervistati. Il 52% delle persone ha dichiarato che il lavoro è una parte importante della propria vita, mentre il 30% afferma che ci sono altre cose più importanti su cui concentrarsi. I risultati sono gli stessi quando si tratta di percepire la professione come una passione - il 52% tratta il proprio lavoro in questo modo, mentre il 30% degli intervistati non considera il proprio lavoro come un hobby. 6 persone su 10 affermano di essere felici al lavoro. Mentre 1 persona su 5 si sente praticamente all’opposto. L'indagine ha anche mostrato quali aspetti della vita lavorativa sono importanti per la Generazione Y e Z. I fattori più importanti sono risultati essere: lo stipendio, la flessibilità dell'orario di lavoro, le prospettive di sviluppo, la possibilità di lavorare a distanza, le dinamiche lavorative, il prestigio del lavoro e le buone relazioni con i colleghi. È emerso che il 51% degli intervistati della generazione Z e 3 intervistati su 5 della generazione Y sono molto soddisfatti del loro livello di retribuzione. Più giovani sono gli intervistati, più apprezzano orari di lavoro flessibili e prospettive di sviluppo. Le dinamiche lavorative, il prestigio della professione e i rapporti con i colleghi sono ugualmente importanti per gli intervistati, indipendentemente dalla loro età. Ai dipendenti è stato chiesto anche il motivo che li guida nella scelta di un lavoro e la cosa più importante per loro risulta essere ancora lo stipendio. Al giorno d'oggi, questo non dovrebbe sorprenderci: l'inflazione fa sì che le persone vogliano sentirsi finanziariamente sicure. I benefit aggiuntivi passano in secondo piano: i dipendenti preferiscono sicuramente un compenso maggiore rispetto a un abbonamento in palestra. Tuttavia, questo non significa che altri aspetti, come una buona atmosfera e un'adeguata cultura organizzativa, debbano essere trascurati. Se sono di basso livello, il dipendente si rivolgerà senza rimorsi alla concorrenza.
In cosa consiste il "gainful employment"?
Con "gainful employment" in inglese si vuole indicare un’occupazione pienamente retribuita, ossia una situazione in cui il lavoratore è materialmente autosufficiente grazie ai suoi guadagni. È in grado di coprire tutti i bisogni (pagare l'alloggio, il cibo, l'assistenza sanitaria, ma anche l'istruzione, le occasioni di svago ecc.) con il suo stipendio. Affinché un dipendente possa aspirare a tale stato, deve avere accesso a: - Corsi e formazione - acquisire competenze richieste dal mercato del lavoro permette di crescere professionalmente e, di conseguenza, di ottenere una promozione. - Esperienza professionale - comprende apprendistato, stage, volontariato, cioè tutto ciò che permette di apprendere cose nuove. - Rete di contatti - essere attivi sui social media e partecipare a fiere, conferenze, eventi interessanti. - CV - un documento aggiornato che presenti le nostre attuali competenze. Allo stesso modo, prima del colloquio di selezione, è bene che il candidato conosca il profilo del datore di lavoro. - Ricerca di lavoro "fuori dagli schemi" - a volte può essere utile uscire dalla zona di comfort e, oltre alla candidatura standard su Internet, entrare in contatto diretto con i selezionatori utilizzando LinkedIn.
Sintesi
La professione non deve essere necessariamente la più grande passione della vita, ma è importante affrontare i propri compiti con motivazione. Questo vale non solo dal punto di vista del dipendente stesso, ma anche per il datore di lavoro. Un'azienda che offre al proprio personale condizioni di sviluppo adeguate e una retribuzione interessante ha maggiori possibilità di trattenere a lungo un buon dipendente. Tuttavia, la ricerca ha dimostrato che non tutti si sentono felici sul posto di lavoro: questa è un'informazione importante per molte organizzazioni nel mondo del lavoro. I datori di lavoro possono verificare in modo affidabile il livello di benessere percepito in azienda e implementare le soluzioni necessarie. È emerso che sono i più giovani (generazione Z) a costringere i datori di lavoro ad apportare i maggiori cambiamenti. I rappresentanti di questa generazione sono sicuri di sé e segnalano apertamente ciò che non condividono. Suggeriscono ai datori di lavoro ciò che vorrebbero migliorare o ottenere. Se non lo ottengono, cambiano lavoro senza rimpianti. La generazione Z non vuole perdere tempo in qualcosa che non la soddisfa. Inoltre, sottolineano il cosiddetto "equilibrio tra lavoro e vita privata": un senso di pace e di distacco dalle questioni professionali dopo l'orario di lavoro è estremamente importante per i giovani che appartengono a questa generazione. Ogni persona cerca di raggiungere la felicità e il significato di quest’ultima è diversa per ognuno, ma il lavoro rappresenta un elemento inscindibile nella vita di tutti, pertanto è fondamentale prendersi cura anche della realizzazione di tale aspetto. Seguiteci per restare aggiornati sui temi legati al benessere sul posto di lavoro. Autori Iga Paszkiewicz - Recruitment Consultant Consea Executive Search, Poland
Oltre la Generazione Z: progettare organizzazioni intergenerazionali
Negli ultimi anni il dibattito sul futuro del lavoro si è concentrato sempre più sulle generazioni. Millennials, Generazione Z, Baby Boomers: a ogni gruppo vengono attribuite aspettative, fragilità, richieste.
Ma forse stiamo guardando il problema dal punto sbagliato. La Generazione Z non è una questione da gestire. È un segnale strategico. Un indicatore che ci dice che molti modelli organizzativi, così come li abbiamo conosciuti, non sono più sostenibili.
Quando il problema non è l’età, ma il modello
La Generazione Z porta nel lavoro richieste chiare: equilibrio, senso, flessibilità, benessere, coerenza. Richieste che spesso vengono lette come “pretese” o come segno di scarsa disponibilità al sacrificio. In realtà, la Gen Z rende visibili incoerenze già presenti nelle organizzazioni: valori dichiarati che non trovano riscontro nelle pratiche quotidiane
leadership che parlano di autonomia ma faticano a lasciarla davvero
sistemi di performance ancora basati sulla presenza più che sul contributo Non è la Gen Z a rompere il sistema. È il sistema che mostra le sue crepe.
Superare la lettura generazionale
Continuare a interpretare il cambiamento solo in chiave generazionale rischia di diventare una scorciatoia. Sposta l’attenzione dalle scelte organizzative alle caratteristiche delle persone e alimenta stereotipi: giovani “instabili”, senior “resistenti”, middle manager “schiacciati”. Progettare organizzazioni intergenerazionali significa fare un cambio di prospettiva:
non chiedersi come adattare le persone al sistema, ma come ridisegnare il sistema per includere differenze di età, esperienza e fase di vita. In queste organizzazioni: la flessibilità non è un benefit, ma un principio di funzionamento
le carriere non sono lineari né uguali per tutti
il valore non si misura in ore, ma in impatto
Il patto psicologico da ripensare
Uno dei nodi centrali riguarda il patto psicologico tra individuo e organizzazione. Per anni si è basato su uno scambio implicito: fedeltà e disponibilità in cambio di stabilità e crescita. Oggi questo patto è in crisi. La Generazione Z lo esplicita, ma il disagio attraversa tutte le età: senior che faticano a riconoscersi in modelli iper-performativi
middle manager sotto pressione costante
Millennials chiamati a fare da ponte tra visioni diverse Le organizzazioni intergenerazionali richiedono un patto più chiaro, esplicito e plurale, capace di tenere conto di bisogni e aspettative differenti.
Leadership per la complessità, non per le età
In questo scenario, la leadership è chiamata a un’evoluzione profonda. Non si tratta di “capire la Gen Z” o di adottare uno stile più accomodante. Serve una leadership capace di: reggere la tensione tra autonomia e responsabilità
tenere insieme flessibilità e risultati
creare spazi di dialogo senza rinunciare alla decisione Le organizzazioni intergenerazionali hanno bisogno di leader che sappiano progettare cornici, non solo controllare comportamenti; che sappiano dare senso, non solo allineare.
Oltre la Generazione Z: una scelta strategica
Superare il focus esclusivo sulla Generazione Z non significa ignorarne le istanze, ma collocarle in una visione più ampia. Le aziende che funzionano per la Gen Z sono spesso quelle che funzionano meglio per tutti: più chiare, più coerenti, più sostenibili. La vera sfida non è trattenere una generazione, ma costruire organizzazioni capaci di evolvere nel tempo, integrando esperienze, competenze e visioni diverse. Oltre la Generazione Z c’è una scelta strategica: continuare ad adattare le persone a sistemi obsoleti oppure ripensare i sistemi per accogliere la complessità umana. È da questa scelta che passa il futuro del lavoro. In Consea accompagniamo le organizzazioni nel progettare modelli di leadership e collaborazione capaci di valorizzare il contributo di tutte le generazioni.
Perché il futuro del lavoro non si costruisce contrapponendo le differenze, ma integrandole in modo consapevole e strategico.
Intelligenza emotiva: che cos’è e perché può cambiare la tua vita.
L’intelligenza emotiva rappresenta il fil rouge di ogni progetto promosso da Consea Human Capital Consulting: crediamo fermamente nell’efficacia di questa abilità, ormai riconosciuta internazionalmente, sia nel campo della psicologia che nell’organizzazione aziendale. Il termine intelligenza emotiva è stato utilizzato per la prima volta negli anni 80 dallo psicologo Howard Gardner, che per primo introdusse i concetti di intelligenza inter-personale (che permette di comprendere intenzioni ed emozioni altrui) e intelligenza intra-personale (ossia la capacità di comprendere le proprie emozioni e motivazioni). Il concetto di intelligenza emotiva è stato però reso famoso e diffuso dallo psicologo, scrittore e giornalista scientifico statunitense Daniel Goleman, con il libro “Intelligenza emotiva: cos’è e perché può renderci felici“: in questo saggio l’autore spiega come non basti un buon quoziente intellettivo per ottenere il successo sul lavoro e il benessere nella vita, in quanto alla base delle nostre scelte concorre un mix di autocontrollo, costanza, empatia e attenzione verso gli altri.
Il potere dell’intelligenza emotiva
L’intelligenza emotiva è quindi l’abilità di riconoscere e comprendere le proprie e altrui emozioni, ma anche la capacità di utilizzare questa consapevolezza per gestire al meglio i propri comportamenti. Perché tutto ciò può cambiare la nostra vita e, citando le parole di Goleman, renderci felici? La risposta è semplice: le emozioni prendono spesso il sopravvento su di noi, sabotando le possibilità di riuscita sul lavoro e nella vita. Grazie all’intelligenza emotiva, invece, è possibile evitare che questo accada, imparando a prendere decisioni guidate dal buon senso e dalla consapevolezza di sé stessi, piuttosto che dall’impulsività e dalla paura. Riconoscendo e allenando la propria intelligenza emotiva si raggiunge innanzitutto una maggiore serenità mentale e quindi un maggior benessere.
Intelligenza emotiva tra ragione ed emotività
Alla base dell’intelligenza emotiva possiamo trovare spiegazioni neuroscientifiche. Dobbiamo infatti considerare che tutto ciò che percepiamo attraverso i nostri sensi viaggia all’interno del nostro corpo tramite dei segnali elettrici, che passano di cellula in cellula fino a raggiungere il nostro cervello e, in particolare, il sistema limbico, dove nascono le emozioni, per arrivare, solo in un secondo tempo, al lobo frontale, sede del pensiero logico e razionale. Analizzando questo processo si arriva facilmente ad una conclusione: ancor prima di poter valutare razionalmente la realtà, la percepiamo emotivamente e reagiamo agli stimoli esterni prima con il nostro centro emotivo e successivamente con quello logico. Ecco perché a volte, nei momenti di rabbia, è difficile controllare le proprie emozioni e si rischia di dire cose che non si pensano veramente. In questi casi, infatti, la ragione viene ostacolata dalle emozioni, che non ci permettono di valutare le informazioni e quindi scegliere la reazione più appropriata. Possiamo quindi affermare, in grande sintesi, che l‘intelligenza emotiva è l’abilità che permette di ridurre il divario tra emotività e ragione. Seguiteci per scoprire quali sono le competenze di intelligenza emotiva e come queste possono impattare sul lavoro.
Human Capital Consulting: la risposta al cambiamento
Il mondo che sta emergendo evidenzia bisogni diversi rispetto al passato: all’interno dei contesti lavorativi c’è un forte bisogno di poter contare su competenze, intelligenze e modalità alternative rispetto a quelle utilizzate fino ad oggi. Le aziende devono trovare il modo di rappresentare idee, modi e propositi che caratterizzano la loro essenza ed esprimere valori e motivazioni perseguendo qualcosa in cui credono, per poter ispirare fiducia sia al loro interno che all’esterno. Diventa quindi sempre più importante saper instaurare un forte legame emotivo con i collaboratori e con i clienti. Il nostro obiettivo, quindi, è quello di trasmettere le nostre conoscenze ed esperienze su tematiche soft, prima tra le quali, a titolo di esempio, l’intelligenza emotiva.
La novità in casa Consea Group: Human Capital Consulting
Per seguire al meglio le aziende in questo processo di cambiamento, nasce Consea Human Capital Consulting, con lo scopo di sviluppare partnership strategiche con i nostri clienti, supportandoli nel trasformare le sfide di oggi nei successi di domani. Alla guida di Consea Human Capital Consulting, nel ruolo di General Manager, vi sarà Gabriella Carello. La storia professionale di Gabriella la vede operare alla guida della funzione Risorse Umane, in varie geografie e all’interno di importanti realtà industriali internazionali. Esperta ed appassionata di leadership, cultura e sviluppo organizzativo, porta all’interno di CHCC una solida e comprovata conoscenza di competenze cosiddette “soft”, prima fra le quali l’intelligenza emotiva che ha maturato anche grazie agli studi effettuati presso KEY Step Media, la scuola fondata da Daniel Goleman, globalmente riconosciuto come il massimo esperto in materia. Affiancherà Gabriella nella nuova sfida Sara Ruffinatti, psicologa delle organizzazioni e coach certificata ICF, trainer ed esperta di soluzioni di talent management nonché appassionata di tecnologie innovative e della sperimentazione di nuovi tool per lo sviluppo delle competenze. Il gruppo potrà ulteriormente contare sull’esperienza di Paola Vasario, figura storica di Consea Group che vanta una naturale abilità ad intuire e comprendere i bisogni dei propri clienti. Infine Sara Brino, psicologa e coach, studiosa appassionata dei temi di sviluppo organizzativo, farà parte del team rappresentando un valido supporto nell’ideazione ed esecuzione dei vari progetti. Abbiamo molte iniziative in cantiere, seguiteci su LinkedIn per non perdervi tutti gli aggiornamenti e i progetti che stiamo sviluppando! Autori: Chiara Altomonte – General Manager and Head of the Fashion & Retail division
La cultura aziendale nell’era del lavoro ibrido e remoto: una sfida cruciale per le Risorse Umane
Mantenere una cultura organizzativa coerente in contesti di lavoro ibrido e remoto Mantenere una cultura organizzativa coerente nel lavoro ibrido o remoto è attualmente una delle sfide più grandi affrontate da leader e dipartimenti HR. Quando la presenza quotidiana in ufficio scompare, le interazioni spontanee, le relazioni e la naturale trasmissione dei valori diventano più difficili. Tuttavia, è possibile – deve essere garantito da un'azione consapevole e pianificata. 3 leader HR su 4 intervistati ritengono che nell'era del lavoro a distanza, la sfida più grande per i dipartimenti HR sia coinvolgere i dipendenti nella cultura aziendale. Un altro studio che ha coinvolto dipendenti remoti e ibridi mostra che solo 1 lavoratore su 4 si sente connesso alla cultura della propria organizzazione – una statistica preoccupante. Risulta che i valori e la cultura organizzativa sono fondamentali per i dipendenti. Il 76% afferma che la cultura è importante o molto importante per loro per svolgere il proprio lavoro in modo efficace. Inoltre, il 61% dei leader HR dichiara che la cultura organizzativa è ancora più importante in un modello di lavoro ibrido che nei tradizionali contesti d'ufficio. Alcune organizzazioni stanno cercando di tornare alle condizioni pre-pandemia costringendo i dipendenti a tornare in ufficio. Tuttavia, considerando il cambiamento nel modo in cui i dipendenti percepiscono il lavoro, questa potrebbe non essere l'idea migliore. Le persone se ne andranno: le organizzazioni che impongono il rientro in ufficio potrebbero perdere fino al 33% della propria forza lavoro! Le nuove aspettative dei dipendenti includono la flessibilità in termini di luogo e orari di lavoro, così come una maggiore necessità di autonomia e influenza su ciò che accade nell'organizzazione. I datori di lavoro che mirano a costruire una cultura organizzativa duratura devono tenerlo a mente.
Come coltivare la cultura organizzativa adottando il modello ibrido?
1. Ridefinire cultura e valori Non dare per scontato che la cultura "sopravviverà da sola". In un modello di lavoro distribuito, i valori e le norme devono essere chiaramente definiti, comunicati e visibili nelle operazioni quotidiane. 2. Introdurre rituali e coerenza Gli incontri regolari (ad esempio, briefing del lunedì, spazi aperti del giovedì) aiutano a mantenere il ritmo e un senso di comunità. Gli eventi di integrazione online – pause caffè virtuali, quiz di squadra, sfide di gruppo – non sono solo "extra", ma modi per sostenere l'identità del team. 3. Promuovere la trasparenza e l'accessibilità dei leader La cultura cresce attraverso l'esempio. I leader dovrebbero essere visibili, comunicare chiaramente, frequentemente e apertamente. 4. Comunicazione = cultura Scegli i canali di comunicazione che rafforzano i tuoi valori – ad esempio, utilizzando MS Teams con spazio per conversazioni più informali. Vale la pena creare aree dedicate per: celebrare il successo, esprimere gratitudine, condividere feedback, pubblicare meme aziendali e accogliere i nuovi membri del team. 5. Coinvolgere le persone nel plasmare la cultura Chiedi cosa funziona e cosa no. Conduci sondaggi pulse, panel di dipendenti e gruppi di feedback. I dipendenti che aiutano a co-creare la cultura si sentono più connessi ad essa – specialmente in contesti remoti. 6. Benessere ed empatia fanno parte della cultura Le aziende che si preoccupano attivamente del benessere dei dipendenti (flessibilità, tempo offline, supporto psicologico) rafforzano una cultura basata sulla fiducia e sul rispetto.
La cultura organizzativa è importante fin dalla fase di reclutamento!
La cultura organizzativa è anche uno degli elementi che possono attrarre potenziali candidati. Una ricerca condotta da HAYS mostra che ben 2/3 dei professionisti attribuiscono grande importanza a come la cultura di un'azienda viene presentata all'inizio del processo di reclutamento, ovvero quando si legge un'offerta di lavoro. Un altro 23% afferma che il proprio interesse per la cultura organizzativa è moderato in questa fase, mentre solo l'8% non la considera importante affatto.
Conclusioni
Una cultura coerente in un modello ibrido non si sviluppa "per caso". Richiede uno sforzo proattivo, una leadership guidata dai valori, una tecnologia a supporto della comunicazione e un approccio empatico verso le persone. La cultura organizzativa è di fondamentale importanza per i dipendenti, in quanto influisce direttamente sulla loro motivazione, coinvolgimento, efficienza, soddisfazione lavorativa e persino sulla loro decisione di rimanere o lasciare l'azienda. È il fondamento che influenza ogni aspetto dell'esperienza di un dipendente all'interno dell'azienda. Una cultura ben progettata e implementata sinceramente può essere il più grande patrimonio di un'organizzazione! In Consea Group, ci concentriamo sulla costruzione e la coltivazione della nostra cultura organizzativa – indipendentemente da dove ci troviamo nel mondo. Anche se siamo un team distribuito a livello globale, rimaniamo strettamente connessi e compiamo uno sforzo consapevole per mantenere relazioni forti. Celebriamo insieme compleanni e tappe fondamentali dell'azienda e una volta all'anno ci incontriamo online per riflettere sui nostri successi e guardare avanti. Durante questo evento annuale, prendiamo anche parte a giochi virtuali, attività divertenti e concorsi che rafforzano la nostra collaborazione e promuovono un vero senso di comunità. I nostri Team Leader sono in costante contatto con noi e, ogni volta che sorgono problemi o domande, possiamo contare su di loro. L'azienda promuove la piena trasparenza e un flusso regolare di informazioni. Grazie a ciò, ci sentiamo al sicuro e fiduciosi nell'adempimento delle nostre responsabilità. Ognuno di noi ha accesso a informazioni aggiornate, il che ci consente di prendere decisioni informate e collaborare efficacemente tra i dipartimenti. Questo tipo di cultura organizzativa costruisce fiducia, rafforza l'impegno dei dipendenti e rende il lavoro quotidiano più gratificante. Con un approccio aperto e un forte supporto dai nostri Team Leader, ci sentiamo parte di un team che lavora insieme verso un obiettivo condiviso. Autrice: IgaPaszkiewicz – Recruitment Consultant
Leadership Inclusiva: verso la valorizzazione delle diversità e il successo collettivo
La leadership inclusiva rappresenta il fulcro di un ambiente lavorativo che abbraccia e celebra la diversità come una forza propulsiva per il successo collettivo. Definita come la capacità di gestire e guidare un gruppo di persone rispettando le loro diversità in modo empatico e senza pregiudizi, la Leadership Inclusiva va oltre la mera gestione del team, riconoscendo il valore intrinseco di ciascun individuo e le sue unicità, incoraggiando la partecipazione attiva e alimentando un senso di appartenenza e comunità. Di seguito alcuni spunti di riflessione raccolti da Consea Human Capital Consulting, dialogando con numerosi CEO e responsabili delle risorse umane.
Quali sono i tratti distintivi di un leader inclusivo?
Un leader inclusivo deve mettere in campo competenze quali empatia, comunicazione efficace, ascolto, flessibilità e apertura al cambiamento, consapevolezza delle diversità, responsabilità. Questi tratti e competenze sono fondamentali per creare un ambiente di lavoro in cui ogni persona si senta valorizzata e rispettata come parte integrante del successo collettivo. Un leader inclusivo è colui che incarna questi tratti e competenze, agendo come un faro guida per il team e trasformando le differenze in un trampolino per l'innovazione e la creatività, fondamentali per il successo a lungo termine di un'organizzazione.
Quali ricadute può avere questo modello di leadership per le aree di business dell’organizzazione?
L'effetto benefico della leadership inclusiva non si limita solo al clima organizzativo. Si estende anche alle aree di business chiave, come la ricerca e lo sviluppo, il marketing e la comunicazione esterna. L'approccio inclusivo permette di ottenere un vantaggio competitivo, consentendo alle aziende di comprendere meglio le esigenze di un mercato sempre più diversificato e globale. La diversità all'interno dell'organizzazione si riflette positivamente nella capacità di adattarsi rapidamente alle mutevoli esigenze dei clienti e di creare soluzioni innovative e significative.
La presenza di leader inclusivi è sufficiente per rendere veramente inclusiva un’intera azienda?
La risposta a questa domanda è no: per coltivare una cultura aziendale veramente inclusiva, non basta solo la presenza di leader inclusivi. È necessario anche investire nella formazione e nello sviluppo di competenze chiave a tutti i livelli dell'organizzazione. La promozione della comunicazione aperta e del dialogo, la consapevolezza dei pregiudizi impliciti e la gestione costruttiva dei conflitti rappresentano solo alcuni degli elementi fondamentali per costruire e mantenere un ambiente lavorativo inclusivo e stimolante. In conclusione, la Leadership Inclusiva rappresenta un pilastro essenziale per la guida delle strategie aziendali future. Attraverso la promozione della diversità e dell'inclusione, si possono raggiungere obiettivi ambiziosi come migliorare la produttività, trattenere i talenti, promuovere l'innovazione e costruire una solida reputazione. Investire nella formazione e nello sviluppo di competenze inclusive rappresenta un passo fondamentale verso la creazione di un ambiente di lavoro equo, inclusivo e prospero per tutti. Autrici
Gabriella Carello – General Manager Consea Human Capital Consulting
Sara Ruffinatti – Senior Consultant Consea Human Capital Consulting
Generazioni in dialogo: la rottura della Gen Z e la costruzione di un nuovo equilibrio
La Generazione Z – i nati tra la metà degli anni ’90 e il 2010 – si sta affermando come forza dirompente nel mondo del lavoro. Non si limita a chiedere cambiamenti: li pretende e li mette in pratica. Da un lato rompe con i modelli tradizionali, dall’altro costruisce nuove modalità di intendere carriera, leadership e cultura aziendale. Un cambiamento che, se ben accolto, può trasformarsi in un vantaggio competitivo per le organizzazioni.
Una frattura con il passato
Le generazioni precedenti – Baby Boomers, Gen X e in parte i Millennials – hanno vissuto il lavoro come dovere, sacrificio, dedizione costante. La presenza in ufficio e l’over-working erano sinonimo di impegno e valore professionale. La Generazione Z, invece, rimette in discussione questi pilastri. Secondo il Deloitte Global Gen Z & Millennial Survey 2025, i giovani lavoratori mettono al primo posto work-life balance, benessere mentale e purpose, mentre solo il 6% considera la leadership come obiettivo prioritario. Questi dati trovano conferma anche in una revisione sistematica di Shinde & Surve (2025), che sintetizza 59 studi sul tema: la Gen Z privilegia equilibrio vita-lavoro, trasparenza salariale, rapidità di avanzamento e comunicazioni informali rispetto a modelli rigidi e gerarchici.
Carriere fluide: dal “ladder” al “lily pad”
Un recente studio di Glassdoor (2025) ha introdotto il concetto di career lily pad: i giovani abbandonano l’idea di una carriera lineare (“career ladder”) per costruire percorsi a salti, orizzontali e diversificati. Ogni esperienza diventa un trampolino, un’opportunità di apprendimento o di crescita personale. Non si tratta di mancanza di ambizione: come mostrano i dati Deloitte, la Gen Z è interessata a ruoli di responsabilità, ma intesi come leadership inclusiva e orizzontale, non come potere verticale.
Flessibilità sì, ma non isolamento
Contrariamente agli stereotipi, la Generazione Z non vuole lavorare esclusivamente da remoto. Le ricerche mostrano un approccio pragmatico: solo il 23% preferisce il lavoro interamente a distanza (Gallup, 2024);
il 40% dichiara di sentirsi isolato lavorando solo da casa (The Times, 2025);
l’86% sarebbe disposto a rinunciare al remote working in cambio di un salario più alto (SEEK Survey, 2025). Anche la letteratura accademica conferma questa tendenza. Uno studio pubblicato su Business Horizons (Osorio, 2025) dimostra che i giovani ricercano modelli di lavoro ibridi che combinino autonomia, infrastrutture di qualità e spazi di socialità.
Benessere e qualità degli ambienti
Il benessere, per la Gen Z, non è un extra. Molti giovani ritengono irrinunciabili elementi come stanze relax, uffici pet-friendly e spazi ludici. Non si tratta di frivolezze: uno studio di Gupta, Chauhan & Singh (2025) ha dimostrato che flessibilità, ruoli “purpose-driven” e strumenti digitali di ingaggio hanno un impatto significativo sulla soddisfazione e sulla retention dei giovani.
L’integrazione intergenerazionale come leva strategica
Spesso il dibattito sul futuro del lavoro tende a mettere le generazioni una in contrapposizione all’altra: da un lato la Gen Z, vista come irrequieta e poco incline al sacrificio; dall’altro i Baby Boomers e la Gen X, associati al senso del dovere e alla dedizione totale. Ma questo approccio rischia di diventare una trappola. Le ricerche mostrano che la vera sfida non è alimentare le differenze, bensì costruire modelli di integrazione intergenerazionale. La presenza contemporanea di quattro generazioni in azienda è un’opportunità straordinaria di contaminazione reciproca. Strumenti come il reverse mentoring – in cui i giovani insegnano competenze digitali e i senior trasferiscono esperienza e visione strategica – stanno mostrando risultati positivi. Anche i modelli di team cross-generazionali promuovono inclusione, innovazione e senso di appartenenza. In questo senso, la Generazione Z non deve essere vista come una forza “contro” le generazioni precedenti, ma come un catalizzatore capace di accelerare un’evoluzione che riguarda tutti. In questo mosaico, i Millennials giocano un ruolo cruciale. Sono cresciuti con valori tradizionali simili alla Generazione X – dedizione, riconoscimento attraverso la carriera – ma hanno anche introdotto, prima della Gen Z, temi come il work-life balance, la flessibilità e il purpose, ossia la connessione tra l’attività professionale e un obiettivo più grande, che va oltre il profitto e tocca temi come l’impatto sociale, la sostenibilità ambientale, la parità e l’inclusione. Le ricerche Deloitte (2023, 2025) mostrano come i Millennials abbiano aperto la strada a molte richieste che la Gen Z ha reso più esplicite e radicali. Oggi, occupando numerosi ruoli manageriali, i Millennials possono fungere da ponte culturale, mediando tra la visione più radicale della Generazione Z e l’esperienza delle generazioni precedenti.
Una rottura che apre nuove strade
La Generazione Z rompe con il mito della carriera lineare, con la cultura dell’over-working e con l’idea che il sacrificio sia misura del valore professionale. Ma lo fa per costruire: modelli di lavoro più equilibrati,
ambienti inclusivi e stimolanti,
leadership empatiche e collaborative,
carriere dinamiche e personalizzate. Più che una minaccia, la Gen Z rappresenta una leva di rinnovamento. Se le organizzazioni sapranno accoglierne le istanze e integrarle con l’esperienza delle generazioni precedenti – con i Millennials nel ruolo di ponte – il futuro del lavoro potrà essere non solo più sostenibile, ma anche più innovativo e umano. Accompagnare le aziende in questa trasformazione non è solo una questione di processi HR, ma di cultura organizzativa. Consea lavora da anni con imprese di diversi settori per facilitare il dialogo tra generazioni, sviluppare la leadership inclusiva e costruire modelli di collaborazione intergenerazionale. Attraverso percorsi di formazione, mentoring e progetti di people development, supportiamo le organizzazioni nell’integrare il meglio di ogni generazione: l’esperienza dei senior, la visione dei Millennials e la spinta innovativa della Gen Z. Perché il futuro del lavoro non si costruisce con la rivalità, ma con l’integrazione delle differenze. Contattaci per una consulenza alla mail: conseahcc@consea-group.com ___________ Autrice: Sara Ruffinatti, Senior Consultant
Leverage the Role of Talent Development for Overcoming Acceleration
The pandemic brought up a global acceleration in technology adoption as well as the needs of flexible but consistent integration schemes (integration between long- and short-term strategies, integration of business channels and acumens, global and local approaches). The New Normal is about adjusting the future right now. It’s a temporary trend that pulls future outcomes on current needs. From now on, there will always be a new kind of “new normal,” with a different level of complexity, that both employees and companies will have to deal with. How should companies support people’s future helping them gain the skills for the next scenario? In order to embrace transformation and business evolution, people management should be about strategic skills-mapping and a careful workforce plan. The workforce assessment opens the opportunity to quantify long-term talent requirements by assessing successions needs and roles competencies. Particularly, development plans and talent management are part of the circular strategy ensuring company vitality. How are companies facing transformation? Replacing people or firing them is definitely not a long-term solution. Excellent companies are setting up dedicated Talent Development programs towards upskilling and reskilling projects. Running upskilling programs means to strive for people in the adoption of new skills for covering their current positions. Competitive companies that are focusing on re-building the organization frames are running reskilling programs for enabling people to pick up new skills for a completely different job. Reskilling and upskilling culture is successful if leadership promotes a learning culture and if HR processes, such as talent management and performance assessment, are aligned with the business company strategy. Competitive companies encourage employees to adopt a continuous-growth mindset. Companies that have yet to revise or build their Talent Management strategy are leaving employees on a self-directed approach, holding more traditional options or random skills development solutions. Nowadays, Talent or Employer value proposition is not only a matter of Why, “Why should an employee choose to work in your company instead of another one?”, but it is also a matter of “main features” in terms of What, “What should your company have for attracting employees?” Thinking about future situations in which people can maximize their performance could bring up the same advice from the most important Organizational Development Theories: Company Culture: it creates the conditions to thrive Talent
Excellent Leaders: coaches and facilitators with strong ethic Values, with the abilities to motivate, enable, and integrate a group of people towards common goals.
Sustainability: global attention to the impact of the company.
Long-term Strategy: integrated with an agile approach.
Transparency: creating the environment for more fluid feedback conversations between leadership and employees.
Consistent Competencies Models: ensure meritocracy and trust. Listed above are HR strategies and decisions that, of course, cannot solely run on Excel spreadsheets. People are not file records: they act and react, choose, think, feel and communicate. Employees’ behavior is not 100% predictable and leaders should take into consideration people’s unique qualities and mannerisms. HR foundation skills are about creating a big picture of the environment, consistently communicating, translating old procedures into on-line and digital tools, analyzing data, and thinking prospectively. It is also important to point out one of the most strategic HR features: a strong cross-functional collaboration. The inspirational and visionary value that a new HR style could bring is collaborating with marketing in terms of reputation and communication: “One of the most important company customers are its own employees”. With HR being a business function, the operative value could be strictly collaborating with the finance department as well as interpreting reports and complex data towards the market needs. Leaders, in general, should take into consideration their actions and responses. Poor decisions in people management could result in varied employee reactions that could cost reputation, trust and money. A weak HR vision could beget huge risks and costs for organizations.
La crescente digitalizzazione che la nostra società globale sta affrontando ha un impatto significativo sullo sviluppo di nuovi modelli di business e di gestione delle organizzazioni. I cambiamenti stanno avvenendo così rapidamente da mettere a rischio la sopravvivenza di quelle aziende e imprese poco propense alla digitalizzazione. Il cambiamento coinvolge la sfera relazionale e sociale, i comportamenti dei consumatori, così come i collaboratori delle organizzazioni. La trasformazione digitale è la combinazione di strategia e operazioni aziendali inerenti l'innovazione tecnologica, nonché la progettazione di nuovi servizi (o la riprogettazione di quelli esistenti) per aumentare rapidamente la produttività e la crescita nella catena del valore: modelli di business, prodotti, esperienza del cliente e ambito operativo. Allo stesso modo, l'attrazione e la fidelizzazione dei talenti rappresentano una grande sfida in questo processo per le organizzazioni: la crescente digitalizzazione coinvolge persone e aziende, pertanto le competenze digitali stanno diventando il fulcro delle esigenze di risorse in tutti i settori. È essenziale capire e saper analizzare la situazione in cui viviamo attualmente. L'abilità sta nell'essere vicini al nostro pubblico di riferimento per dargli esattamente ciò di cui ha bisogno. Personalizzazione, semplicità e immediatezza sono alcune delle chiavi per affrontare questa nuova fase. I prodotti e i servizi hanno subito una vera e propria rivoluzione e continueranno a comparire servizi a valore aggiunto che sfruttano le nuove tecnologie per generare un impatto diretto sull'esperienza del cliente. L'ottimizzazione dei canali e dei processi e il cambiamento della cultura interna delle aziende sono una priorità in questa vertiginosa era digitale. Sono molte le opportunità e le minacce che questo nuovo scenario pone alle aziende, per questo motivo la maggior parte delle organizzazioni si sta orientando verso nuove competenze e nuovi modelli di leadership per guidare con successo la transizione. Per rispondere a quest’accelerazione della transizione, come Consea studiamo e analizziamo con attenzione le opportunità di implementazione delle nuove tecnologie. Queste ci permettono di facilitare e snellire lo sviluppo dei nostri processi, trasferendo una grande percentuale di lavoro dalla modalità face-to-face al remoto, ci consentono di innovare adattandoci positivamente ad una nuova cultura organizzativa, determinando lo snellimento e il rafforzamento del contatto e delle esperienze con colleghi, clienti e candidati a livello locale e mondiale. Autori: Enríque Pedroza - Business Development Manager, Consultor Senior & Headhunter
We and third parties have selected cookies or similar technologies for technical purposes and, with your consent, also for other purposes ("experience improvement" and "measurement") as specified in the Privacy policy and Cookie policy. You can freely give, refuse or withdraw your consent at any time.You can consent to the use of these technologies by using the "Accept all" button. By closing this information, you continue without accepting.
This website uses cookies to improve your experience while you navigate through the website. Out of these, the cookies that are categorized as necessary are stored on your browser as they are essential for the working of basic functionalities of the website. We also use third-party cookies that help us analyze and understand how you use this website. These cookies will be stored in your browser only with your consent. You also have the option to opt-out of these cookies. But opting out of some of these cookies may affect your browsing experience.
Necessary cookies are absolutely essential for the website to function properly. These cookies ensure basic functionalities and security features of the website, anonymously.
Cookie
Durata
Descrizione
cookielawinfo-checkbox-analytics
11 months
This cookie is set by GDPR Cookie Consent plugin. The cookie is used to store the user consent for the cookies in the category "Analytics".
cookielawinfo-checkbox-functional
11 months
The cookie is set by GDPR cookie consent to record the user consent for the cookies in the category "Functional".
cookielawinfo-checkbox-necessary
11 months
This cookie is set by GDPR Cookie Consent plugin. The cookies is used to store the user consent for the cookies in the category "Necessary".
cookielawinfo-checkbox-others
11 months
This cookie is set by GDPR Cookie Consent plugin. The cookie is used to store the user consent for the cookies in the category "Other.
cookielawinfo-checkbox-performance
11 months
This cookie is set by GDPR Cookie Consent plugin. The cookie is used to store the user consent for the cookies in the category "Performance".
viewed_cookie_policy
11 months
The cookie is set by the GDPR Cookie Consent plugin and is used to store whether or not user has consented to the use of cookies. It does not store any personal data.
Functional cookies help to perform certain functionalities like sharing the content of the website on social media platforms, collect feedbacks, and other third-party features.
Performance cookies are used to understand and analyze the key performance indexes of the website which helps in delivering a better user experience for the visitors.
Analytical cookies are used to understand how visitors interact with the website. These cookies help provide information on metrics the number of visitors, bounce rate, traffic source, etc.
Advertisement cookies are used to provide visitors with relevant ads and marketing campaigns. These cookies track visitors across websites and collect information to provide customized ads.
