Il settore agroalimentare sta attraversando una trasformazione significativa, spinta da innovazione tecnologica, sostenibilità e cambiamenti nelle abitudini dei consumatori. In questo contesto dinamico, i profili dirigenziali e manageriali devono evolversi per guidare efficacemente le aziende verso il successo.
Tendenze Emergenti e Implicazioni per la Leadership
Eventi come TUTTOFOOD Milano 2025 hanno evidenziato l’importanza di temi quali la sostenibilità, l’innovazione e l’internazionalizzazione. In particolare, si è sottolineato come la crescita passi attraverso prodotti ad alto contenuto di ricerca, processi più sostenibili e l’espansione su mercati esteri sempre più competitivi .
Queste direttrici impattano direttamente sulle competenze richieste a chi guida le aziende.
Competenze Chiave per i Leader del Settore
1. Visione Sistemica e Orientamento alla Sostenibilità
Integrare pratiche sostenibili nelle strategie aziendali è fondamentale. I manager devono saper leggere impatti ambientali, sociali e normativi e tradurli in scelte operative.
2. Capacità di Guidare l’Innovazione
Promuovere l’adozione di tecnologie digitali, favorire team cross-funzionali e valorizzare progetti pilota sono competenze chiave per rimanere competitivi.
3. Leadership Interculturale e Internazionalizzazione
Con l’export come leva primaria di crescita, la leadership manageriale deve essere in grado di operare in contesti multiculturali e gestire supply chain globali.
4. Gestione Agile e Orientamento ai Dati
L’utilizzo dei dati per previsioni di domanda, gestione del magazzino e marketing predittivo è essenziale. Le soft skill come adattabilità e pensiero critico si affiancano a una cultura data-driven.
5. Employer Branding e Valorizzazione delle Risorse Umane
Attrarre e trattenere talenti richiede la capacità di costruire ambienti di lavoro attrattivi e inclusivi, valorizzando le competenze del team.
Il Ruolo dell’Head Hunter nel Nuovo Scenario
In questo contesto dinamico, il ruolo dell’head hunter è fondamentale per individuare e attrarre talenti con le competenze strategiche necessarie. La nostra missione è supportare le aziende nella selezione di leader capaci di guidare l’innovazione, promuovere la sostenibilità e affrontare con successo le sfide del mercato globale.
Poiché, come detto, il settore food & beverage è in continua evoluzione, le aziende devono adattarsi rapidamente per rimanere competitive. Identificare e integrare le giuste competenze sarà determinante per affrontare le sfide future e cogliere le opportunità offerte dal mercato.
Retention, Cultura e Leadership nel 2026: Insight dai Seminari IACCSE di Miami e Atlanta
Nel mese di febbraio abbiamo avuto il piacere di partecipare a due seminari organizzati dalla Italy America Chamber of Commerce Southeast (IACCSE), che hanno riunito a Miami e Atlanta numerosi imprenditori ed executive della business community italo‑americana.
Il tema centrale: come attrarre, trattenere e sviluppare talenti negli Stati Uniti, in un contesto sempre più competitivo e in rapida evoluzione. Grazie alla nostra esperienza nell’executive search e nella consulenza HR, abbiamo condiviso con i partecipanti un’analisi aggiornata su ciò che realmente guida la retention nel 2026 e su come le aziende europee possano allinearsi alle aspettative del mercato del lavoro statunitense.
Il Talent Landscape negli Stati Uniti: cosa sta cambiando
La forza lavoro americana è oggi mobile, selettiva e orientata alla crescita immediata. Le persone non lasciano un’azienda solo per una retribuzione più alta: spesso iniziano a disimpegnarsi quando: non si sentono valorizzate,
non hanno visibilità su un percorso di crescita,
percepiscono una cultura debole o incoerente. Tre tendenze stanno plasmando la cultura organizzativa nel 2026: L’appartenenza nasce all’interno dei team, più che nella relazione con il top management.
Con l’avanzare dell’AI nei processi, la relazione umana diventa l’elemento distintivo.
La cultura si costruisce attraverso abitudini e rituali quotidiani, non tramite iniziative isolate. Per molte aziende europee, questo richiede un cambio di ritmo: maggiore trasparenza, più comunicazione e una leadership più presente.
Cosa spinge i dipendenti americani a restare
Durante i seminari, è emerso chiaramente che la retention negli USA si gioca su quattro leve principali: Percorsi di crescita chiari e visibili Le persone vogliono sapere qual è il prossimo step, quali competenze servono e come possono svilupparle. Manager preparati e presenti Il ruolo del manager resta centrale: chiarezza sugli obiettivi, brevi momenti di allineamento e riconoscimenti tempestivi influenzano direttamente l’engagement. Riconoscimento autentico e frequente Il feedback deve essere specifico, personale e sincero. I dipendenti percepiscono subito quando il riconoscimento è generico o poco autentico. Benessere integrato nella cultura aziendale Il wellbeing non è più un benefit accessorio: è parte integrante dell’esperienza quotidiana.
Europa vs Stati Uniti: dove nascono i principali gap
Molte aziende europee impegnate nel mercato statunitense condividono alcune difficoltà ricorrenti: Velocità decisionale
L’accuratezza europea può essere percepita negli USA come lentezza o incertezza.
Feedback poco frequente
I dipendenti americani si aspettano conversazioni frequenti, non valutazioni annuali.
Mobilità interna non visibile
Senza esempi concreti di crescita interna, le persone faticano a credere nelle opportunità offerte. Questi gap non richiedono grandi investimenti: servono coerenza, chiarezza e una leadership maggiormente orientata all’ascolto.
Cinque azioni ad alto impatto che le aziende possono attivare subito
Nei workshop abbiamo approfondito pratiche semplici, ma estremamente efficaci: Stay interview trimestrali per anticipare segnali di disingaggio.
Onboarding strutturato 30/60/90 giorni, con obiettivi chiari e un buddy dedicato.
Rituali settimanali di micro‑riconoscimento per rafforzare la cultura del team.
Percorsi di apprendimento personalizzati supportati dall’AI, mantenendo la relazione umana al centro.
Trasparenza sui percorsi di carriera, pubblicando competenze richieste e valorizzando esempi interni. L’efficacia di queste pratiche aumenta quando diventano rituali costanti, non attività occasionali.
Costruire un vero sistema di retention
Un concetto chiave emerso in entrambi gli incontri è che:
la retention non è un progetto isolato, ma un sistema integrato. Un sistema composto da cinque pilastri: Ascolto — stay interview, pulse survey, sentiment analysis
Abilitazione dei manager — strumenti, formazione e supporto
Crescita visibile — percorsi chiari e personalizzati
Riconoscimento — frequente, autentico, specifico
Benessere integrato — nella quotidianità, non nei soli benefit Le organizzazioni che adottano un approccio sistemico registrano miglioramenti tangibili in engagement, performance e cultura.
Conclusioni
Le persone restano dove si sentono viste, dove possono crescere e dove la cultura è autentica ogni giorno. Consea è orgogliosa di accompagnare le aziende nel costruire leadership efficace, strutture organizzative solide e sistemi di gestione del talento capaci di sostenere la crescita a lungo termine — in particolare per le realtà europee presenti nel mercato statunitense. Ringraziamo l’IACCSE e tutti i partecipanti ai seminari di Miami e Atlanta per il confronto costruttivo e l’interesse dimostrato. Per scoprire come Consea supporta le aziende in executive search, leadership advisory e consulenza HR, siamo a disposizione per approfondire. Autrice: Antonella Cerabona — Head of Americas, Consea Group
Il nuovo Executive Search in Brasile: la guerra silenziosa per leader che ancora non esistono
Per decenni, il mercato brasiliano dell'executive search ha operato secondo una logica relativamente prevedibile: identificare manager con solide traiettorie di carriera, un'esperienza settoriale consistente, una storia di risultati comprovati e uno spiccato senso politico. Questo modello ha funzionato in un Brasile giovane, con una popolazione in crescita, un'abbondante forza lavoro e cicli economici relativamente chiari. Ma il Paese è cambiato. Il reclutamento dei senior executive, invece, no. Il Brasile sta invecchiando più velocemente di quanto le aziende riescano a comprendere. La popolazione economicamente attiva del Brasile sta vivendo una trasformazione storica. Tra il 2006 e il 2020, la quota di professionisti over 50 nel mercato del lavoro formale è balzata dal 12,6% al 19%. In numeri assoluti, il totale è quasi raddoppiato, passando da 4,4 a 8,7 millioni di lavoratori. Le proiezioni sono ancora più impressionanti: entro il 2040, sei lavoratori brasiliani su dieci avranno più di 45 anni. Questo cambia completamente la logica della pipeline di leadership in Brasile. Il problema è che le aziende continuano ad assumere CEO e manager come se fossimo ancora nel 2005. Nel frattempo: il 78% delle aziende brasiliane ammette di avere barriere generazionali nelle assunzioni, il 41% dei professionisti brasiliani dichiara di aver subito discriminazioni legate all'età in ambito aziendale e più del 65% delle aziende non dispone ancora di programmi strutturati di inclusione generazionale. La matematica è spietata. Il Brasile sta invecchiando. I manager stanno invecchiando. I consumatori stanno invecchiando. Ma i criteri di selezione rimangono bloccati all'adolescenza. L'executive search tradizionale ha sempre cercato modelli prevedibili: università specifiche, carriere lineari, esperienze internazionali simili, profili "sicuri", leader politicamente neutrali e manager plasmati per preservare le strutture. Il problema è che il contesto aziendale brasiliano non premia più la stabilità, ma ha iniziato a premiare l'estrema adattabilità. Il nuovo manager ad alte prestazioni non è necessariamente il più qualificato dal punto di vista tecnico. Oggi le aziende hanno bisogno di leader capaci di muoversi contemporaneamente tra cinque tensioni: crescita con austerità, trasformazione con gestione del legacy, innovazione con governance, velocità con scarsità di risorse, intelligenza artificiale con leadership umana. Questo altera radicalmente il ruolo dell'executive search. La ricerca non si concentra più solo sull'esperienza, ma sull'architettura mentale. È paradossale: c'è carenza di leader pronti proprio quando c'è un eccesso di esperienza disponibile. Il Brasile conta attualmente più di 23,5 milioni di professionisti over 50 attivi sul mercato del lavoro. Eppure, i consigli di amministrazione continuano a ripetere una frase pericolosamente fuorviante: "Non troviamo successori pronti". In realtà li trovano. Spesso, però, scartano questi manager perché il mercato ha creato un pregiudizio silenzioso: associare la giovinezza alla trasformazione e la maturità all'obsolescenza. Questo è un errore strategico. I prossimi decenni saranno caratterizzati meno dalle competenze tecniche e più dal giudizio manageriale. E il giudizio non si accelera con un MBA: si forgia nelle crisi. La prossima guerra aziendale sarà generazionale, e poche aziende sono preparate a gestire organizzazioni in cui coesisteranno contemporaneamente: Baby Boomer;
Generazione X;
Millennial;
Generazione Z;
e, presto, Generazione Alpha. Cinque generazioni che convivono all'interno della stessa struttura aziendale rappresentano molto più di una semplice diversità anagrafica. Rappresentano un rapporto differente con il potere, l'autorità, la carriera, il rischio, la lealtà, la velocità, la tecnologia e lo scopo. Qualsiasi azienda che non riuscirà a gestire efficacemente questa coesistenza si troverà ad affrontare un problema strutturale di execution. L'executive search del futuro non si limiterà a reclutare leader funzionali: recluterà interpreti generazionali. L'executive search non è più solo selezione, è diventata intelligenza competitiva. I migliori processi di executive search non iniziano più con una job description, ma partono da una domanda molto più profonda:
"Di quale tipo di leadership ci sarà bisogno per sopravvivere in Brasile nei prossimi 10 anni?"
È raro che la risposta si trovi all'interno dell'azienda. Perché oggi il rischio aziendale più grande non è tecnologico, è cognitivo. Le aziende falliscono perché continuano a prendere decisioni utilizzando mappe mentali superate. Il vero ruolo del moderno executive search è quello di rompere le bolle di pensiero, non solo di occupare poltrone. Il Brasile dovrà affrontare una grave carenza di leadership adattiva e, nei prossimi anni, il Paese farà i conti contemporaneamente con: invecchiamento della popolazione, carenza di talenti specializzati, pressione sulla produttività, trasformazione tecnologica accelerata, maggiore complessità normativa, criteri ESG e profondi cambiamenti nel comportamento dei consumatori. Ciò richiederà una nuova categoria di manager. Meno "gestori di processi", più architetti della trasformazione. Il problema è che questi leader sono rari e la rarità cambia completamente le regole del gioco dell'executive search. Nel prossimo futuro, le aziende non competeranno solo per la quota di mercato, ma per la capacità cognitiva manageriale. Il consiglio più pericoloso oggi sul mercato è: "prendi qualcuno simile al precedente". Questa frase ha distrutto più aziende delle crisi economiche. Il Brasile emergente esige CEO diversi: più adattabili, meno gerarchici, più umani, più orientati al contesto, più resilienti emotivamente e decisamente più preparati a guidare nell'ambiguità. L'executive search moderno non può più essere conservatore, perché il contesto aziendale brasiliano non lo è più. La domanda che definirà i vincitori Le aziende brasiliane pongono ancora vecchie domande: "Chi lo ha già fatto prima?" "Chi conosce il settore?" "Chi viene da un concorrente?" "Chi si adatta al profilo culturale?" Le aziende vincenti inizieranno a chiedere qualcosa di diverso:
"Chi può guidare un futuro che non siamo ancora in grado di descrivere?"
Questa sarà la vera frontiera dell'executive search in Brasile. Ed è già iniziata. Autore: Samir Amad, Country Manager Brasile Fonti: Le principali fonti utilizzate per i dati demografici, il mercato del lavoro e le proiezioni sono state: IBGE, IPEA, Agência Brasil e studi e analisi sull'inclusione generazionale e sui professionisti over 50.
Come i cambiamenti economici stanno rimodellando la domanda di leadership strategica
Nell’attuale economia globale, caratterizzata da forte volatilità, le aziende si trovano ad affrontare una complessa combinazione di pressioni inflazionistiche, tassi d’interesse fluttuanti e incertezze geopolitiche costanti. Queste forze esterne non stanno solo influenzando i mercati finanziari, ma stanno ridefinendo ciò che significa essere un leader efficace.
L’impatto economico sul reclutamento di dirigenti
I periodi di instabilità economica spesso portano a una ridefinizione delle priorità di leadership. Nei momenti di crisi, i consigli di amministrazione ricercano specialisti del rilancio dotati di resilienza, disciplina operativa e competenze finanziarie per guidare le organizzazioni attraverso la turbolenza. Nei periodi di crescita, invece, l’attenzione si concentra su dirigenti orientati all’innovazione, in grado di cogliere nuove opportunità e di far crescere l’azienda in modo efficiente. Questo andamento ciclico evidenzia il diretto impatto economico sul reclutamento di dirigenti. Le esigenze di leadership non seguono più un modello statico, ma riflettono i cambiamenti più ampi della fiducia del mercato, del comportamento dei consumatori e delle tendenze di investimento. Le aziende che anticipano queste transizioni e allineano proattivamente i propri team di leadership sono quelle meglio posizionate per prosperare in qualsiasi contesto.
Strategie di reclutamento esecutivo per un’economia in evoluzione
Le organizzazioni di maggior successo stanno ripensando le tradizionali strategie di reclutamento esecutivo per adattarsi a un contesto economico in continua evoluzione. Anziché reagire alle necessità di assunzione, i consigli di amministrazione stanno adottando una pianificazione predittiva della leadership, identificando le competenze e le mentalità necessarie per affrontare le sfide future. Le principali tendenze che stanno plasmando il reclutamento esecutivo moderno includono: Agilità e competenze nella trasformazione: leader capaci di adattarsi rapidamente ai cambiamenti del mercato.
Alfabetizzazione digitale: dirigenti che comprendono il ruolo della tecnologia come vantaggio competitivo.
Leadership trasversale: professionisti in grado di integrare operazioni, finanza e innovazione in una visione strategica condivisa. In Consea Group, aiutiamo le organizzazioni a progettare e implementare strategie di reclutamento esecutivo che rispondano sia alle priorità immediate sia agli obiettivi di lungo termine. Personalizzando i criteri di ricerca in base al contesto economico, garantiamo ai nostri clienti di attrarre leader che non solo ricoprono il ruolo, ma prevedono anche le sfide future.
Allineare la leadership alle realtà di mercato
La leadership giusta al momento giusto può fare la differenza tra sopravvivere e primeggiare. Il metodo di ricerca esecutiva adattivo di Consea si concentra sulle competenze più critiche in ogni fase del ciclo economico. Nei mercati incerti: identifichiamo leader esperti in trasformazione, ottimizzazione dei costi e stabilizzazione culturale.
Nei periodi di ripresa o crescita: selezioniamo dirigenti visionari in grado di accelerare l’innovazione, guidare la trasformazione digitale e sostenere l’espansione in nuovi mercati. Monitorando costantemente la domanda di leadership esecutiva nei vari settori, Consea garantisce che le organizzazioni restino sempre un passo avanti, dotate di leader capaci di gestire il cambiamento e cogliere le opportunità.
Costruire resilienza attraverso una leadership strategica
I cicli economici possono essere imprevedibili, ma la strategia di leadership non deve esserlo. Le aziende che investono in un reclutamento esecutivo lungimirante sono più resilienti, adattabili e pronte a guidare anche nei momenti di incertezza.
Collabora con Consea Group per garantire alla tua organizzazione la forza di leadership necessaria a rimanere competitiva, indipendentemente dall’evoluzione dell’economia globale. Contattaci per avviare la tua ricerca di dirigenti.
La prima volta che con il mio CEO siamo atterrati a Chicago era un giorno di maggio ventosa e nuvolosa. Eravamo sicuri al 90% che questo fosse il luogo in cui volevamo realizzare la nostra sede americana. Conoscevamo un po' la geografia degli Stati Uniti, le opportunità e le potenziali sfide, ma avevamo bisogno di conoscere la città, la cultura del Midwest e come quest’area avrebbe accolto il progetto che avevamo in mente per l'espansione di Consea in Nord America. Improvvisamente la giornata nuvolosa divenne soleggiata e leggermente calda: Chicago ci stava accogliendo a braccia aperte. Era il 2017. In seguito sarei tornata a Chicago molte altre volte da sola per iniziare a cercare i nostri uffici, incontrare i nostri avvocati, il nostro CPA e infine avviare le nostre attività. Ho viaggiato in altri Stati e ho visitato altre città (come Atlanta, New York, Cincinnati, Detroit, tra le altre) per incontrare i nostri clienti e familiarizzare con le loro aree industriali e con il "modo di fare" affari negli Stati Uniti. Nel settembre 2017, Consea America era ufficialmente insediata e avevamo già i nostri primi clienti. 5 anni dopo… dove siamo? Consea America è oggi uno dei principali punti di riferimento nel settore dell'Executive Search per le aziende già presenti in Nord America e anche per quelle che stanno avviando le loro attività sul suolo statunitense. Consea America esiste per coloro che hanno bisogno di un partner locale, non solo per le loro esigenze di recruiting, ma anche per un supporto consulenziale ed efficace nella comprensione del mercato statunitense, delle sue peculiarità culturali e delle differenze con la mentalità del vecchio continente. Abbiamo un'organizzazione forte e solida composta da persone appassionate, motivate e impegnate che ogni giorno lavorano duramente e capitalizzano la loro conoscenza del mercato per i nostri clienti, candidati e partner in generale. Consea America ha recentemente raggiunto il traguardo dei 5 anni con risultati eccellenti, essendo il secondo mercato di riferimento per il Gruppo Consea in termini di fatturato. In questi 5 anni abbiamo attraversato momenti impegnativi ed emozionanti. La pandemia è stata un momento di insegnamento per la maggior parte di noi; ci siamo riuniti con la nostra rete (clienti, candidati, professionisti del settore HR e Business Consulting) e abbiamo discusso del New Normal durante le nostre tavole rotonde con gli amministratori delegati. Ci siamo anche presi il tempo per rafforzare il nostro team*, investire nelle nostre risorse interne e prepararci al momento in cui il mercato sarebbe stato pronto a tornare al New Normal. E così è successo, nel 2021, insieme a un altro fenomeno che gli esperti hanno chiamato “Grandi Dimissioni”. Nel 2023 inizia un nuovo ciclo di 5 anni. Consea America è più forte e pronta a continuare a sostenere i nostri partner e i mercati del Nord America. *Un ringraziamento speciale al mio team: senza di voi tutto questo non sarebbe stato possibile! Autori Antonella Cerabona - CEO Consea America Inc.
Mercoledì 11 Novembre si è tenuto il 25° Pambianco Fashion Summit dal titolo “L’industria della moda e la gestione dell’incertezza”. L’evento ha posto l’accento sull’impatto che la pandemia ha avuto sui mercati globali e sulle azioni intraprese dalle aziende per far fronte a questa crisi. Come emerso da tutti gli interventi, il settore moda lusso è stato fortemente danneggiato, oltre che dalla chiusura globale dei negozi, dalla mancanza di flussi turistici che stanno tutt’ora impattando i mercati Europei. Per fronteggiare la situazione la caratteristica chiave, comune a tutti gli interlocutori presenti al summit, è stata la richiesta di “resilienza”. Grazie alla forza di volontà e allo spirito di squadra di tutti i team di lavoro, le aziende presenti hanno manifestato gratitudine e soddisfazione per i risultati ottenuti. È stata evidenziata una ripresa nel terzo trimestre soprattutto nel mercato Asiatico trainato dalla Cina, in cui i consumatori domestici sono tornati a viaggiare, privilegiando le aree dove sono stati creati poli tax free (Hainan) e potendo beneficiare delle nuove agevolazioni introdotte dal Governo. Dall’analisi condotta da PwC su Millenials e Generazione Z emerge come nel new normal i consumatori avranno una maggiore attenzione al prezzo dei prodotti, cercheranno una customer experience sicura e accessibile, l’engagement verrà spostato maggiormente sul digitale e le aziende dovranno porre sempre più attenzione alle tematiche legate alla sostenibilità. Se il numero di consumatori che hanno spostato sull’on-line il loro canale di acquisto durante il Covid-19 è aumentato in tutti i mercati, e tale numero non ritornerà più ai livelli pre-pandemia, è pur vero che il negozio fisico continuerà a rappresentare uno spazio importante per il consumatore; il “touch&feel” continua ad essere quindi l’esperienza privilegiata per i clienti. Ormai imprescindibile è l’omnicanalità che dovrà permettere una vera integrazione tra fisico e digitale dando luogo ad un’esperienza di acquisto figital. Interessante, inoltre, lo spunto fornito da Silvio Campara, CEO di Golden Goose, che ha sottolineato come la crisi abbia definitivamente cambiato il modo di approcciarsi al consumatore, che non potrà più essere definito dal Modello delle 4 P (Place/Product/Price/Promotion) ma da un nuovo modello basato su 4 C (Consumatore/Community/Conversations/Consideration) che ruotano tutte intorno alle Persone. Ruolo chiave nel mondo della moda è certamente rivestito dall’Italia dove avviene il 41% della produzione fashion europea. In Italia viene, inoltre, prodotto il 60% del prodotto alto di gamma (dati: Camera Nazionale della Moda). Tessile e abbigliamento italiane destinano circa il 66% delle loro produzioni all’export (dati: Confindustria Moda). La moda è, dunque, la seconda industria per importanza a livello nazionale ed è estremamente importante tutelarne tutta la filiera che va dai grandi Brand alle PMI. Oltre ai temi di sostenibilità e digitalizzazione per superare la crisi, centrale sarà anche il tema della competenza e della formazione delle persone (sia per ruoli tecnici che all’interno degli store) che potrà permettere di tutelare la filiera e creare valore aggiunto. Nonostante i numeri ancora non positivi, segnali di cauto ottimismo giungono dal summit, una volta risolta la crisi sanitaria i consumatori torneranno a viaggiare e a scegliere i mercati europei per i loro acquisti perché per loro più vantaggiosi. Un nuovo approccio al consumatore globale ed un’integrazione reale fra on line e off line permetterà un maggiore engagement e la possibilità di una customer experience completa. Interessato al summit? Scopri di più qui!
Valutazione del rischio talenti: perché l’estate è il momento migliore per individuare le lacune di leadership
Agosto rappresenta una naturale pausa nel ciclo aziendale. Con molti decisori in vacanza e le operazioni che procedono a un ritmo più lento, è il momento ideale per guardare all’interno, in particolare alla solidità e alla stabilità del team di leadership.
Mentre la maggior parte delle aziende aspetta una dimissione o una crisi per reagire, un’analisi estiva dei talenti consente di individuare in modo proattivo rischi nascosti nell’organigramma e capire dove l’organizzazione potrebbe essere esposta. Non aspettare una posizione vacante per colmare una lacuna di leadership: pianifica in anticipo, prima che le carenze di talento diventino urgenti. Perché condurre una valutazione del rischio talenti in agosto?
Tempo per riflettereCon meno riunioni e un carico di lavoro più leggero, i responsabili HR e i dirigenti hanno finalmente lo spazio per allargare lo sguardo. Usa questo tempo per chiederti:
Dove saremmo più vulnerabili se un leader chiave se ne andasse?
Chi sarebbe realmente pronto a fare un passo avanti?
Quali ruoli richiederebbero più tempo per essere coperti esternamente? Meno Rumore, Più ChiarezzaIl ritmo più tranquillo dell’estate permette di analizzare la pipeline di leadership senza le solite distrazioni quotidiane. È il momento ideale per valutare i piani di successione, la fragilità dei ruoli e le lacune di preparazione che spesso vengono ignorate nella frenesia operativa di tutti i giorni.
Anticipare la ripartenza di settembreQuando l’attività riprende a pieno ritmo a settembre, molte aziende si affrettano a gestire cambiamenti improvvisi nella leadership o a sostituire posizioni strategiche. Valuta ora l’esposizione della tua leadership per poter rispondere con sicurezza quando emergeranno nuove opportunità o sfide. Cosa considerare in una valutazione del rischio talenti
Una valutazione solida del rischio talenti va oltre organigrammi e titoli di lavoro. Dovrebbe esaminare:
Se l’azienda dipende eccessivamente da una sola persona per determinati ruoli
Se ci sono membri del team in grado di assumere con sicurezza ruoli di leadership, se necessario
Se i dipendenti attuali vengono preparati adeguatamente per crescere in posizioni di maggiore responsabilità
Se il team di leadership possiede le competenze adeguate per la direzione in cui sta andando l’azienda
Dove potrebbero esserci lacune che rallenterebbero il business in caso di un’uscita improvvisa Troppo spesso, i piani di successione presenti sulla carta non reggono alla prova dei fatti. Forse il “prossimo in linea” non ha la fiducia del team o gli mancano competenze tecniche fondamentali. Forse, semplicemente, nessuno è davvero pronto.
Conducendo un’analisi strutturata del rischio talenti con Consea, ottieni un quadro più chiaro sia dei rischi sia delle opportunità presenti nella tua attuale struttura di leadership. Non lasciare che una posizione vacante sia il fattore scatenante
I cambiamenti nella leadership sono inevitabili. Quando la successione è mal pianificata — o non pianificata affatto — le conseguenze si ripercuotono su team e reparti. La produttività cala. Il morale si abbassa. La spinta strategica rallenta.
Invece di reagire a una lacuna di leadership quando si presenta, adotta un approccio proattivo. Le organizzazioni che affrontano con successo il cambiamento sono quelle che si preparano in anticipo. Agosto è il tuo vantaggio strategico
Agosto offre qualcosa di raro: tempo e prospettiva. Usali con saggezza. Individua i rischi nascosti nel tuo organigramma, rafforza la pipeline di successione e assicurati che il tuo team di leadership sia pronto per ciò che verrà. Il rallentamento estivo potrebbe essere la migliore occasione per garantire il futuro della tua leadership.
Scopri di più sui nostri servizi di Consulenza in Capitale Umano e su come Consea può aiutarti a condurre una valutazione del rischio talenti orientata al futuro.
Valuta il tuo rischio
Consea’s Resume Myths, Tips, and Tricks
Advice from our recruitment team that will help your resume stand out. The first impression does not have to be the one that matters when selecting a Candidate but the resume is the business card through which Candidates make themselves known by the companies. Here are some tips for getting the most out of your resume. MYTH: A graphic / creative CV captures more attention The European format is not always the best choice when writing a resume, you can also use more creative templates but on the basis of your graphic skills. An essential and clear resume is better than one which is incomprehensible and difficult to read. SUGGESTION: If you do not have graphic skills, create a typical resume in MS Word that contains all the essential information and describes your work experience better than a thousand graphics. TIP: There are several websites that offer templates and ideas to create an original but at the same time effective resume. If you do not already know them we suggest you try Canva www.canva.com. MYTH: You have to insert the photo on your resume Certainly, being able to associate a face to a resume is a great help and makes the resume emerge but you need to remember that the photo must be professional and appropriate. SUGGESTION: It is better not to insert personal photographs or taken from group photos. Take time to take a picture which shows your professionalism and represents only you. TIP: Once you have taken the photo, use it both for your resume and LinkedIn profile. It will allow you to give uniformity to the way you present yourself and will make you easily recognizable. MYTH: Provide details about hobbies and personal characteristics. Adding your hobbies and personal characteristics to your resume can be a plus but only if they provide real added value. SUGGESTION: Each information that you decided to write in your resume is evaluated therefore it is better to insert only these elements that could have a value for the position you apply for. TIP: Think about which competence (transversal or specific) can recall the information provided and select only the relevant ones (e.g. competitive activity – determination and achievement of results; reading – curiosity / information and education; cooking – creativity). MYTH: Less is more! A resume does not necessarily have to be one page, especially if you have several years of experience, but at the same time it should not be discursive or include too much details as it risks losing effectiveness. SUGGESTION: An effective resume is between 2 and 3 pages. It reports professional experience in chronological order from the current position to the oldest. It contains relevant information and a brief description of each role, highlighting specific skills and knowledge (There are companies that associate different role content to the same job title. If a short description is therefore associated with the job title it will be easier to identify Candidate’s responsibilities.) It is useful to add some detailed information such as the number of people managed / business size / results achieved. Finally, it is worth specifying the knowledge of a foreign language through the competence levels of the Common European Framework of Reference for Languages (CEFR) and not through terms such as “good”, “fluent”. TIP: The resume is your business card – Imagine that those who receive it do not know you and they want to have an overview of your skills and then explore them in an interview, but if some key information is missing (knowledge of a particular sector, program / channel …) they could exclude you from the selection process. MYTH: Lying in resume makes it more appealing It is well known that lies have short legs so it is better to expose your work path honestly and be able to motivate any discontinuities in your work experience. SUGGESTION: A good recruiter does not judge the book by its cover but, wanting to build a relationship of mutual trust and reliability with the Candidate, will tend not to contact people who have talked about a different work path than the one actually lived or have boasted skills / responsibilities never acquired. MYTH: Give a “personal” touch to the CV / Do not insert personal details It is not necessary to enter detailed information about your personal life (e.g. names of children, spouse…) but do not forget to enter your contact information (phone number and e-mail address – verify if they are correct!) in order to be effectively contacted. It is often useful to put in your date of birth, which does not have to be seen as a discriminating factor but as a data that allows you to see the profile as a whole.
Upskilling e Reskilling: perché sono fondamentali nel 2026
Nel 2026, upskilling e reskilling assumono un ruolo sempre più centrale perché le aziende operano in un contesto caratterizzato da cambiamenti rapidi a livello tecnologico, demografico e di mercato. Per le funzioni HR non rappresentano più un semplice valore aggiunto, ma un elemento strategico essenziale per garantire la sopravvivenza e la crescita delle organizzazioni. Il reskilling consiste in un processo di riqualificazione professionale attraverso il quale i dipendenti acquisiscono competenze completamente nuove o si specializzano in ambiti diversi. Questo permette loro di assumere nuove responsabilità o di ricoprire ruoli differenti all’interno dell’organizzazione. L’upskilling, invece, riguarda lo sviluppo e il potenziamento delle competenze già esistenti. L’obiettivo è migliorare l’efficacia nel ruolo attuale e consentire ai professionisti di adattarsi meglio a nuovi strumenti, tecnologie o modalità operative. In questo caso, il percorso di crescita avviene all’interno della stessa traiettoria professionale, rafforzando le competenze già presenti.
Perché upskilling e reskilling sono così importanti
1. Automazione e diffusione dell’intelligenza artificiale L’espansione dell’intelligenza artificiale e dei sistemi automatizzati sta trasformando profondamente il modo di lavorare. Molte attività tradizionali vengono ottimizzate o sostituite dalla tecnologia. Di conseguenza, i lavoratori devono acquisire nuove competenze per collaborare con sistemi automatizzati oppure per ricoprire nuovi ruoli nati proprio grazie a queste innovazioni.
Allo stesso tempo, le organizzazioni devono investire nello sviluppo delle competenze per assicurarsi che il proprio capitale umano sia allineato alle tecnologie e alle metodologie più recenti. 2. Il crescente divario di competenze L’esperienza maturata nel mercato polacco evidenzia una tendenza sempre più chiara: il divario tra le competenze disponibili e quelle richieste dalle aziende continua ad ampliarsi. Questo skills gap rappresenta oggi una delle principali sfide per il mercato del lavoro e continuerà probabilmente a esserlo anche nei prossimi anni. 3. Fidelizzazione dei talenti In un contesto di forte competizione per attrarre e trattenere i talenti, le aziende che offrono opportunità di crescita attraverso programmi di upskilling e reskilling hanno maggiori probabilità di mantenere in organico professionisti già dotati di esperienza e competenze critiche. Offrire percorsi di sviluppo e mobilità interna contribuisce ad aumentare l’engagement e la soddisfazione dei dipendenti.
Le principali sfide di upskilling e reskilling
1. Investimento di tempo e risorse I programmi di sviluppo delle competenze richiedono tempo, budget e risorse organizzative. È necessario finanziare la formazione, integrarla nei flussi di lavoro quotidiani e offrire modalità di apprendimento flessibili che si adattino agli impegni dei dipendenti. 2. Allineamento tra competenze e obiettivi aziendali È fondamentale individuare le competenze realmente necessarie per il futuro dell’azienda e garantire che le iniziative formative siano coerenti con le priorità strategiche. Per questo è essenziale una collaborazione stretta tra HR, management e responsabili di funzione. 3. Resistenza al cambiamento Alcuni dipendenti potrebbero non percepire il valore dei percorsi di sviluppo o temere che l’evoluzione tecnologica possa mettere a rischio il loro ruolo. Per questo è importante comunicare chiaramente i benefici e offrire supporto durante tutto il processo di apprendimento. 4. Supporto della leadership Il successo delle iniziative di upskilling e reskilling dipende anche dal coinvolgimento attivo dei leader aziendali, che devono considerarle una priorità strategica e sostenerle nel tempo. 5. Evoluzione tecnologica e “learning fatigue” La rapidità con cui evolvono le tecnologie richiede aggiornamenti costanti dei contenuti formativi. Allo stesso tempo, è importante evitare di sovraccaricare i dipendenti con percorsi di formazione poco rilevanti o ripetitivi.
Conclusioni
Upskilling e reskilling non sono più opzioni facoltative, ma leve strategiche fondamentali per costruire una forza lavoro pronta ad affrontare il futuro. Le funzioni HR hanno il compito di accompagnare le persone attraverso queste transizioni, garantendo che i percorsi di apprendimento siano coerenti sia con gli obiettivi aziendali sia con le esigenze dei dipendenti. Quando lo sviluppo delle competenze è allineato alla strategia aziendale, le organizzazioni diventano più flessibili, migliorano la retention dei talenti e riescono a ridurre il divario di competenze. Programmi di upskilling e reskilling progettati in linea con l’evoluzione strategica dell’azienda rappresentano una sorta di motore continuo di innovazione, alimentato dal talento delle persone. Investire nella crescita professionale attraverso lo sviluppo costante delle competenze consente alle organizzazioni di adattarsi a un futuro in continuo cambiamento e di attrarre professionisti ad alte prestazioni capaci di guidarne lo sviluppo. In Consea Group crediamo che investire nelle persone non sia soltanto una risposta al cambiamento, ma una strategia per anticiparlo e guidarlo. Allineando lo sviluppo dei talenti agli obiettivi di business dei nostri clienti, supportiamo le organizzazioni nell’attrarre e sviluppare competenze che aumentano l’agilità e costruiscono team pronti ad affrontare le sfide del futuro. Autrice: IgaPaszkiewicz – Recruitment Consultant
Sei in Consea da tanti anni, c'è qualche ricordo o momento speciale che ti è rimasto nel cuore? Oggi si pone più attenzione al benessere personale, alla flessibilità, alla qualità della vita. 25 anni fa questi temi non erano così al centro delle politiche aziendali, soprattutto nelle piccole realtà. Quando invece all’epoca mi sono trovata nella condizione di dover avere un equilibrio diverso per conciliare vita personale e lavoro, ho potuto ottenerlo e ciò mi ha permesso di compiere scelte in serenità. Nel corso degli anni, come hai visto cambiare Consea e cosa ha significato questo cambiamento per te? Ho potuto assistere a tutte le milestones di Consea: l’espansione prima in Italia e poi nel mondo, la diversificazione dei servizi offerti e dei mercati di riferimento, l’ingresso della nuova generazione della famiglia Altomonte al timone del Gruppo. Nonostante questi cambiamenti, però, i valori fondanti dell’azienda sono rimasti invariati. I cambiamenti hanno impattato anche sulla mia carriera visto che da tanti anni il focus della mia attività è il mercato americano. Cosa ti piace di più del tuo lavoro? La varietà. Pur seguendo gli stessi step nel processo di selezione, ogni progetto è unico, poiché variano fattori come il settore dell'azienda cliente e i requisiti richiesti per il candidato. Quale competenza o qualità personale hai sviluppato maggiormente grazie a Consea? Lavorare in un contesto in continua evoluzione, con mercati diversi e nuove sfide da affrontare, mi ha permesso di sviluppare capacità di adattamento e rafforzare le mie competenze relazionali e interculturali. Qual è la sfida più grande che hai affrontato nella tua carriera e come l'hai superata? Diventare Recruiter per il mercato americano. Si trattava di un contesto completamente nuovo per me, ma ho avuto l’opportunità di sviluppare e affinare le competenze necessarie direttamente sul campo. Ogni passo del mio percorso è stato un'occasione di crescita, e la continua esposizione a nuove situazioni mi ha permesso di acquisire nuove skills. Se dovessi descrivere Consea a chi non la conosce, come la racconteresti? Consea è una società che unisce professionalità e visione strategica con un forte approccio umano. Nel tempo ha saputo crescere e adattarsi alle evoluzioni del mercato senza mai perdere i suoi valori fondanti. È una realtà dinamica e internazionale, capace di supportare le aziende nella ricerca dei migliori talenti. Per me, Consea è sinonimo di crescita, sfide stimolanti e opportunità di sviluppo continuo. Come immagini il futuro di Consea? Brillante. Immagino si continuerà a monitorare con attenzione le dinamiche di mercato e le evoluzioni sociali ed economiche, a rispondere in modo agile alle nuove sfide esplorando nuove tecnologie per adattarsi velocemente alle esigenze dei clienti. Se dovessi scegliere un aggettivo che ti descriva, quale sarebbe? Determinata. Qual è la tua attività preferita fuori dal lavoro e come ti aiuta a ricaricarti? Mi piace leggere e guardare serie crime e di fantascienza perché mi aiuta a staccarmi completamente dalla routine quotidiana e di concentrarmi su qualcosa che stimola la mia mente in modo diverso. Se potessi dare un consiglio alla giovane Barbara, quale sarebbe? Di abbracciare il cambiamento guardandolo con ottimismo, di non temere l’incertezza perché ogni sfida è una possibilità di crescere.
Perché assumere sembra più difficile di quanto dovrebbe nei settori Industrial e CPG. E non è solo colpa del mercato del lavoro
Se lavori nell'Industriale, nel Manifatturiero o nel CPG (Consumer Packaged Goods – Beni di largo consumo), probabilmente lo hai avvertito da entrambi i lati. Le aziende dicono: "Non riusciamo a trovare il talento giusto." I professionisti dicono: "I ruoli non sono chiari, il processo è infinito e le aspettative continuano a cambiare." Entrambe le affermazioni sono vere, ma nessuna delle due coglie il vero problema. Dalla nostra esperienza nel supportare le iniziative di recruiting in questi settori, abbiamo capito che la maggior parte delle sfide non è dettata dalla mancanza di talenti disponibili o di motivazione. La difficoltà è causata da un disallineamento tra il modo in cui il lavoro si svolge concretamente e il modo in cui i ruoli vengono definiti, ricoperti e supportati.
La realtà del lavoro nell'Industrial e nel CPG oggi
Questi settori operano sotto una pressione costante: Continuità operativa
Margini ridotti
Standard di sicurezza, qualità e conformità
Volatilità della supply chain
Mandati di miglioramento continuo I ruoli evolvono rapidamente, ma le priorità cambiano. Ai team viene chiesto di fare di più con meno. Eppure, le assunzioni spesso presuppongono descrizioni del lavoro statiche, profili di candidati perfetti e processi decisionali lineari: nessuno dei quali riflette la realtà sul campo. Questo scollamento si manifesta ovunque: Nei cicli di assunzione lunghi
In ruoli che cambiano 60 giorni dopo l'ingresso di qualcuno
In candidati che abbandonano il processo
In neo-assunti che si sentono ingannati o impreparati
Quando il titolo della posizione non corrisponde al lavoro
Uno dei problemi più comuni che riscontriamo negli ambienti Industrial e CPG è che i ruoli vengono definiti in base allo storico, non in base alle attuali esigenze aziendali. Il titolo rimane lo stesso, ma intanto: Il raggio d'azione si è ampliato
Gli stakeholder si sono moltiplicati
Le aspettative sono cambiate
L'autorità decisionale è mutata Il risultato? I candidati non sanno cosa stanno realmente firmando
I responsabili delle assunzioni faticano ad articolare cosa significhi "fare un buon lavoro"
I team assorbono attriti che avrebbero potuto essere evitati prima Non è colpa di nessuno. È ciò che accade quando le organizzazioni si muovono più velocemente della loro infrastruttura di recruiting.
L'assunzione è un sistema aziendale, non un processo isolato
I risultati delle assunzioni riflettono la chiarezza con cui un'organizzazione comprende se stessa. I risultati migliori tendono a verificarsi quando le aziende: Sono oneste riguardo ai compromessi (velocità vs. esperienza vs. potenziale)
Si allineano internamente prima di coinvolgere i candidati
Comunicano chiaramente come sarà misurato il successo nei primi 6–12 mesi
Rispettano il tempo e la prospettiva dei candidati
Trattano il recruiting come parte della delivery operativa, non come un compito amministrativo Quando manca questo allineamento, anche i brand più attrattivi faticano a convertire i candidati forti, specialmente i professionisti esperti che conoscono il proprio valore.
Cosa cercano i candidati oggi
Nei mercati del talento dei settori Industrial e CPG, i professionisti sono meno interessati all'"hype" (alla risonanza mediatica) e più concentrati sulla chiarezza. Si chiedono: Quale problema vengo assunto per risolvere?
In che modo verrà misurato il mio lavoro?
Su chi devo esercitare influenza per avere successo?
Cosa cambierà realisticamente? E cosa no? Le aziende che sanno rispondere a queste domande in modo chiaro si distinguono immediatamente. Non perché siano perfette, ma perché sono trasparenti.
Una strada migliore per il futuro
Migliorare i risultati delle assunzioni nell'Industrial e nel CPG non richiede di reinventare la ruota. Si comincia con: Una definizione chiara del ruolo basata sulla realtà attuale
Allineamento tra le operation, la leadership e i team di recruiting
Processi che riflettano il modo in cui vengono prese effettivamente le decisioni
Conversazioni che rispettino sia le esigenze aziendali che le aspettative dei candidati Quando il processo di assunzione rispecchia il modo in cui l'azienda opera davvero, vincono tutti: L’onboarding dei team è più rapido
I neo-assunti raggiungono le performance prima
La fiducia aumenta da entrambe le parti
Una riflessione per leader e candidati
Prima di dare per scontato che il sistema di recruiting sia rotto perché "il mercato è difficile", vale la pena chiedersi: Abbiamo le idee chiare su ciò che il lavoro richiede davvero oggi? Perché nell'Industrial e nel CPG, la chiarezza non è un optional, ma è un vantaggio competitivo. Author: Candice Gist-Shaw, Delivery Manager Americas
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