Agosto rappresenta una naturale pausa nel ciclo aziendale. Con molti decisori in vacanza e le operazioni che procedono a un ritmo più lento, è il momento ideale per guardare all’interno, in particolare alla solidità e alla stabilità del team di leadership.
Mentre la maggior parte delle aziende aspetta una dimissione o una crisi per reagire, un’analisi estiva dei talenti consente di individuare in modo proattivo rischi nascosti nell’organigramma e capire dove l’organizzazione potrebbe essere esposta. Non aspettare una posizione vacante per colmare una lacuna di leadership: pianifica in anticipo, prima che le carenze di talento diventino urgenti.
Perché condurre una valutazione del rischio talenti in agosto?
Tempo per riflettere Con meno riunioni e un carico di lavoro più leggero, i responsabili HR e i dirigenti hanno finalmente lo spazio per allargare lo sguardo. Usa questo tempo per chiederti:
Dove saremmo più vulnerabili se un leader chiave se ne andasse?
Chi sarebbe realmente pronto a fare un passo avanti?
Quali ruoli richiederebbero più tempo per essere coperti esternamente?
Meno Rumore, Più Chiarezza Il ritmo più tranquillo dell’estate permette di analizzare la pipeline di leadership senza le solite distrazioni quotidiane. È il momento ideale per valutare i piani di successione, la fragilità dei ruoli e le lacune di preparazione che spesso vengono ignorate nella frenesia operativa di tutti i giorni.
Anticipare la ripartenza di settembre Quando l’attività riprende a pieno ritmo a settembre, molte aziende si affrettano a gestire cambiamenti improvvisi nella leadership o a sostituire posizioni strategiche. Valuta ora l’esposizione della tua leadership per poter rispondere con sicurezza quando emergeranno nuove opportunità o sfide.
Cosa considerare in una valutazione del rischio talenti
Una valutazione solida del rischio talenti va oltre organigrammi e titoli di lavoro. Dovrebbe esaminare:
Se l’azienda dipende eccessivamente da una sola persona per determinati ruoli
Se ci sono membri del team in grado di assumere con sicurezza ruoli di leadership, se necessario
Se i dipendenti attuali vengono preparati adeguatamente per crescere in posizioni di maggiore responsabilità
Se il team di leadership possiede le competenze adeguate per la direzione in cui sta andando l’azienda
Dove potrebbero esserci lacune che rallenterebbero il business in caso di un’uscita improvvisa
Troppo spesso, i piani di successione presenti sulla carta non reggono alla prova dei fatti. Forse il “prossimo in linea” non ha la fiducia del team o gli mancano competenze tecniche fondamentali. Forse, semplicemente, nessuno è davvero pronto.
Conducendo un’analisi strutturata del rischio talenti con Consea, ottieni un quadro più chiaro sia dei rischi sia delle opportunità presenti nella tua attuale struttura di leadership.
Non lasciare che una posizione vacante sia il fattore scatenante
I cambiamenti nella leadership sono inevitabili. Quando la successione è mal pianificata — o non pianificata affatto — le conseguenze si ripercuotono su team e reparti. La produttività cala. Il morale si abbassa. La spinta strategica rallenta.
Invece di reagire a una lacuna di leadership quando si presenta, adotta un approccio proattivo. Le organizzazioni che affrontano con successo il cambiamento sono quelle che si preparano in anticipo.
Agosto è il tuo vantaggio strategico
Agosto offre qualcosa di raro: tempo e prospettiva. Usali con saggezza. Individua i rischi nascosti nel tuo organigramma, rafforza la pipeline di successione e assicurati che il tuo team di leadership sia pronto per ciò che verrà. Il rallentamento estivo potrebbe essere la migliore occasione per garantire il futuro della tua leadership.
Scopri di più sui nostri servizi di Consulenza in Capitale Umano e su come Consea può aiutarti a condurre una valutazione del rischio talenti orientata al futuro.
Consea’s Resume Myths, Tips, and Tricks
Advice from our recruitment team that will help your resume stand out. The first impression does not have to be the one that matters when selecting a Candidate but the resume is the business card through which Candidates make themselves known by the companies. Here are some tips for getting the most out of your resume. MYTH: A graphic / creative CV captures more attention The European format is not always the best choice when writing a resume, you can also use more creative templates but on the basis of your graphic skills. An essential and clear resume is better than one which is incomprehensible and difficult to read. SUGGESTION: If you do not have graphic skills, create a typical resume in MS Word that contains all the essential information and describes your work experience better than a thousand graphics. TIP: There are several websites that offer templates and ideas to create an original but at the same time effective resume. If you do not already know them we suggest you try Canva www.canva.com. MYTH: You have to insert the photo on your resume Certainly, being able to associate a face to a resume is a great help and makes the resume emerge but you need to remember that the photo must be professional and appropriate. SUGGESTION: It is better not to insert personal photographs or taken from group photos. Take time to take a picture which shows your professionalism and represents only you. TIP: Once you have taken the photo, use it both for your resume and LinkedIn profile. It will allow you to give uniformity to the way you present yourself and will make you easily recognizable. MYTH: Provide details about hobbies and personal characteristics. Adding your hobbies and personal characteristics to your resume can be a plus but only if they provide real added value. SUGGESTION: Each information that you decided to write in your resume is evaluated therefore it is better to insert only these elements that could have a value for the position you apply for. TIP: Think about which competence (transversal or specific) can recall the information provided and select only the relevant ones (e.g. competitive activity – determination and achievement of results; reading – curiosity / information and education; cooking – creativity). MYTH: Less is more! A resume does not necessarily have to be one page, especially if you have several years of experience, but at the same time it should not be discursive or include too much details as it risks losing effectiveness. SUGGESTION: An effective resume is between 2 and 3 pages. It reports professional experience in chronological order from the current position to the oldest. It contains relevant information and a brief description of each role, highlighting specific skills and knowledge (There are companies that associate different role content to the same job title. If a short description is therefore associated with the job title it will be easier to identify Candidate’s responsibilities.) It is useful to add some detailed information such as the number of people managed / business size / results achieved. Finally, it is worth specifying the knowledge of a foreign language through the competence levels of the Common European Framework of Reference for Languages (CEFR) and not through terms such as “good”, “fluent”. TIP: The resume is your business card – Imagine that those who receive it do not know you and they want to have an overview of your skills and then explore them in an interview, but if some key information is missing (knowledge of a particular sector, program / channel …) they could exclude you from the selection process. MYTH: Lying in resume makes it more appealing It is well known that lies have short legs so it is better to expose your work path honestly and be able to motivate any discontinuities in your work experience. SUGGESTION: A good recruiter does not judge the book by its cover but, wanting to build a relationship of mutual trust and reliability with the Candidate, will tend not to contact people who have talked about a different work path than the one actually lived or have boasted skills / responsibilities never acquired. MYTH: Give a “personal” touch to the CV / Do not insert personal details It is not necessary to enter detailed information about your personal life (e.g. names of children, spouse…) but do not forget to enter your contact information (phone number and e-mail address – verify if they are correct!) in order to be effectively contacted. It is often useful to put in your date of birth, which does not have to be seen as a discriminating factor but as a data that allows you to see the profile as a whole.
Mercoledì 11 Novembre si è tenuto il 25° Pambianco Fashion Summit dal titolo “L’industria della moda e la gestione dell’incertezza”. L’evento ha posto l’accento sull’impatto che la pandemia ha avuto sui mercati globali e sulle azioni intraprese dalle aziende per far fronte a questa crisi. Come emerso da tutti gli interventi, il settore moda lusso è stato fortemente danneggiato, oltre che dalla chiusura globale dei negozi, dalla mancanza di flussi turistici che stanno tutt’ora impattando i mercati Europei. Per fronteggiare la situazione la caratteristica chiave, comune a tutti gli interlocutori presenti al summit, è stata la richiesta di “resilienza”. Grazie alla forza di volontà e allo spirito di squadra di tutti i team di lavoro, le aziende presenti hanno manifestato gratitudine e soddisfazione per i risultati ottenuti. È stata evidenziata una ripresa nel terzo trimestre soprattutto nel mercato Asiatico trainato dalla Cina, in cui i consumatori domestici sono tornati a viaggiare, privilegiando le aree dove sono stati creati poli tax free (Hainan) e potendo beneficiare delle nuove agevolazioni introdotte dal Governo. Dall’analisi condotta da PwC su Millenials e Generazione Z emerge come nel new normal i consumatori avranno una maggiore attenzione al prezzo dei prodotti, cercheranno una customer experience sicura e accessibile, l’engagement verrà spostato maggiormente sul digitale e le aziende dovranno porre sempre più attenzione alle tematiche legate alla sostenibilità. Se il numero di consumatori che hanno spostato sull’on-line il loro canale di acquisto durante il Covid-19 è aumentato in tutti i mercati, e tale numero non ritornerà più ai livelli pre-pandemia, è pur vero che il negozio fisico continuerà a rappresentare uno spazio importante per il consumatore; il “touch&feel” continua ad essere quindi l’esperienza privilegiata per i clienti. Ormai imprescindibile è l’omnicanalità che dovrà permettere una vera integrazione tra fisico e digitale dando luogo ad un’esperienza di acquisto figital. Interessante, inoltre, lo spunto fornito da Silvio Campara, CEO di Golden Goose, che ha sottolineato come la crisi abbia definitivamente cambiato il modo di approcciarsi al consumatore, che non potrà più essere definito dal Modello delle 4 P (Place/Product/Price/Promotion) ma da un nuovo modello basato su 4 C (Consumatore/Community/Conversations/Consideration) che ruotano tutte intorno alle Persone. Ruolo chiave nel mondo della moda è certamente rivestito dall’Italia dove avviene il 41% della produzione fashion europea. In Italia viene, inoltre, prodotto il 60% del prodotto alto di gamma (dati: Camera Nazionale della Moda). Tessile e abbigliamento italiane destinano circa il 66% delle loro produzioni all’export (dati: Confindustria Moda). La moda è, dunque, la seconda industria per importanza a livello nazionale ed è estremamente importante tutelarne tutta la filiera che va dai grandi Brand alle PMI. Oltre ai temi di sostenibilità e digitalizzazione per superare la crisi, centrale sarà anche il tema della competenza e della formazione delle persone (sia per ruoli tecnici che all’interno degli store) che potrà permettere di tutelare la filiera e creare valore aggiunto. Nonostante i numeri ancora non positivi, segnali di cauto ottimismo giungono dal summit, una volta risolta la crisi sanitaria i consumatori torneranno a viaggiare e a scegliere i mercati europei per i loro acquisti perché per loro più vantaggiosi. Un nuovo approccio al consumatore globale ed un’integrazione reale fra on line e off line permetterà un maggiore engagement e la possibilità di una customer experience completa. Interessato al summit? Scopri di più qui!
Trasformazione Digitale ai Vertici: Perché le Aziende Hanno Bisogno di Leader Fluenti in AI e Innovazione
La trasformazione digitale sta ridisegnando ogni settore dell’economia globale. Sebbene la tecnologia continui a evolversi a una velocità straordinaria, una trasformazione davvero significativa dipende ancora dalle persone. In particolare, dipende da leader capaci di collegare strategia e innovazione e di guidare le organizzazioni verso nuovi modi di lavorare. L’intelligenza artificiale non è più solo una considerazione tecnica, ma una competenza fondamentale di leadership. L’intelligenza artificiale, l’automazione e l’analisi dei dati stanno ridefinendo il modo in cui le aziende operano e competono. Per molte organizzazioni, la sfida non è più se adottare queste tecnologie, ma come integrarle nei processi decisionali e nella crescita a lungo termine. Ciò richiede dirigenti aperti al cambiamento e in grado di gestirlo con sicurezza. Leader fluenti nell’AI e nell’innovazione stanno diventando essenziali.
Perché la Trasformazione Digitale Fallisce Senza il Coinvolgimento della Leadership
Molte iniziative digitali falliscono perché nascono a livello operativo senza un vero allineamento ai vertici. Quando i dirigenti considerano la digitalizzazione come un semplice aggiornamento tecnico e non come un’evoluzione strategica, i progressi risultano frammentati. I team possono introdurre nuovi strumenti o sistemi, ma i cambiamenti culturali e organizzativi più profondi non seguono. Le organizzazioni di successo adottano un approccio diverso. Vedono la trasformazione digitale come uno sforzo collettivo basato sulla chiarezza della visione e sulla capacità di unire le persone. I leader svolgono un ruolo centrale nello spiegare perché il cambiamento è necessario, nel definire le priorità e nel supportare i team mentre imparano e si adattano. Il loro coinvolgimento offre una guida nei momenti di incertezza e contribuisce a costruire la fiducia necessaria affinché l’innovazione possa radicarsi.
I Rischi di Avere Dirigenti Senza Competenze Digitali
Man mano che i mercati cambiano e le nuove tecnologie si accelerano, cresce il costo di nominare leader privi di competenze digitali. Oggi i dirigenti devono saper interpretare dati complessi, valutare intuizioni guidate dall’AI e prendere decisioni in contesti in rapido mutamento. Senza queste capacità, le organizzazioni faticano a rispondere in modo efficace o ad anticipare ciò che sta per accadere. Le conseguenze non riguardano solo le prestazioni aziendali. Le aziende prive di leadership digitale spesso affrontano difficoltà nella retention dei talenti, nell’allocazione delle risorse e nella collaborazione trasversale. Le opportunità di innovazione vengono perse e le iniziative di crescita rallentano. Per questo motivo, molte organizzazioni stanno dando sempre più importanza all’AI executive hiring per assicurarsi leader in grado di trasformare le tecnologie emergenti in un reale vantaggio competitivo.
Come Consea Identifica Leader con Comprovate Competenze di Innovazione
In Consea Group comprendiamo che la trasformazione digitale richiede una leadership al tempo stesso visionaria e pratica. I nostri servizi di headhunting e di human capital consulting sono progettati per aiutare i clienti a individuare professionisti in grado di trasformare le nuove tecnologie in valore concreto per il business. Il nostro approccio va oltre le competenze tecniche. Ci concentriamo sulle qualità che sostengono l’innovazione e il cambiamento sostenibile. Questo include la capacità di definire una direzione chiara, incoraggiare la collaborazione e creare un ambiente in cui i team si sentano liberi di sperimentare e imparare. Valutiamo anche come i leader affrontano l’incertezza e come guidano gli altri nei periodi di transizione. Unendo conoscenza del mercato e analisi comportamentale, aiutiamo le organizzazioni a identificare leader che portano integrità, adattabilità e una visione a lungo termine alla trasformazione digitale.
Costruire una Leadership Pronta per il Futuro
Le organizzazioni che prospereranno negli anni a venire saranno quelle guidate da persone preparate al futuro e consapevoli che l’innovazione non è un’iniziativa separata, ma una parte essenziale della strategia aziendale. Questi leader riconoscono che l’AI e i dati stanno ridefinendo ogni dimensione delle prestazioni organizzative e che il ruolo della leadership è quello di creare le condizioni per favorire il progresso. Con l’accelerazione della trasformazione, la necessità di dirigenti digitalmente competenti, strategici e attenti alle persone continuerà a crescere. Consea Group collabora con organizzazioni in tutto il mondo per identificare e sviluppare i leader che plasmeranno il futuro della trasformazione digitale.
Parla con i nostri consulenti per scoprire come Consea Group può aiutarti a individuare leader pronti a guidare il tuo percorso di trasformazione digitale.
Panoramica Retail in Cina e implicazioni sulle risorse umane
Nell’articolo precedente sulle Prospettive del mercato del lavoro in Cina abbiamo accennato come i numeri per la Cina siano incoraggianti e in miglioramento per il 2024, evidenziato in particolare dalla crescita del PIL (+5.2%) dell’anno scorso, il quale costituisce un terzo del PIL globale. Nonostante diversi indicatori macroeconomici puntino ad una direzione piuttosto promettente, esistono aree di incertezza che hanno un impatto sia sul comportamento dei consumatori che sulle strategie delle imprese. Infatti, in Cina, permane ancora tra consumatori e imprese un sentiment negativo, influenzato anche da una serie di fattori quali il crollo delle transazioni immobiliari, il calo delle esportazioni (-5%), nessuna crescita degli investimenti sul capitale fisso da parte delle società private, e la doppia cifra percentuale della disoccupazione giovanile. Sebbene questa sfiducia abbia portato ad un aumento dei risparmi tra i consumatori al 31,7% nel 2023, rappresentando un potenziale potere di acquisto significativo, il sentiment dei consumatori cinesi segnala un mix di cautela e resilienza. Secondo il rapporto di McKinsey, i consumatori in generale spendono in modo più prudente e non necessariamente optano per marchi più economici. Al contrario, cercano tramite canali alternativi, o ritardano l’acquisto a quando il rapporto qualità-prezzo risulta essere più vantaggioso. Ciò è dimostrato dal fatto che una parte significativa dei consumatori (47%) sceglie un rivenditore con prezzi più convenienti invece di optare per marchi meno cari (19%). Dando uno sguardo all’industria del turismo, mentre i viaggi internazionali hanno registrato una ripresa significativa, raggiungendo il 77% dei livelli pre-COVID all’inizio del 2024, i comportamenti di acquisto si stanno spostando verso la ricerca dell’experience e non si limitano più a semplici transazioni. Tuttavia, anche se acquistare all’estero non è più così attraente rispetto al passato (price attractiveness), i viaggiatori cinesi spendono di più rispetto al periodo pre-covid poiché lo shopping rappresenta ancora una parte importante dell’esperienza di viaggio: Giappone: +117% Singapore: +40% Europa: +20% (questi dati sono relativi al 2023 confrontati con i consumi del 2019) Un’altra area promettente di sviluppo dei consumi è il settore automobilistico. Mentre le vendite complessive di auto sono cresciute del 17%, durante i primi due mesi dell’anno, i veicoli elettrici hanno superato questa cifra con un aumento del 37%, evidenziando come la preferenza dei consumatori si stia direzionando verso alternative più ecologiche. Infatti, ad oggi, i veicoli elettrici rappresentano il 35,6% del mercato automobilistico totale cinese. Pertanto, anche se permane ancora un sentiment negativo da parte dei consumatori e delle imprese, i dati mostrano che nel 2024 le vendite al dettaglio sono cresciute del +5%, con i beni di consumo che hanno contribuito maggiormente, con un aumento del 4,6%. Sorprendentemente, anche le vendite nel settore della ristorazione sono aumentate del 12,5%, indicando una robusta ripresa nel settore dell’ospitalità. Tendenze: delineando il percorso del futuro Guardando al futuro, emergono alcune tendenze chiave che determineranno il comportamento dei consumatori e le dinamiche del mercato. I consumatori odierni cercano self-insurance, marchi guidati da valori e scopi chiari, con cui potersi identificare e creare un senso di appartenenza. Inoltre, sono sempre più attenti e consapevoli su ciò che acquistano, pongono grandi aspettative e sono disposti a spendere per valori ESG in cui si rispecchiano, ad esempio autenticità e trasparenza, responsabilità sociale del marchio e reputazione. L’insieme di questi elementi richiede ai brand di possedere identità chiare, di creare e promuovere un senso di comunità attorno ai loro prodotti, mantenendo al contempo un delicato equilibrio tra brand value e ciò che è in tendenza, quest’ultimo fondamentale per poter navigare nel mondo retail in continua evoluzione. Implicazioni sulle risorse umane: navigare nel cambiamento e nell'incertezza Nel campo delle risorse umane, la dinamicità del mondo retail, del mercato in generale e i mutamenti dei comportamenti di acquisto dei consumatori richiedono un adattamento strategico. Problemi legati alla catena di approvvigionamento, le fluttuazioni valutarie e un panorama regionale in evoluzione richiedono misure volte al contenimento o riduzione dei costi, per poter ottenere un’operatività più snella ed efficiente. In considerazione di questi fattori, le imprese hanno adottato una visione e misure più tradizionali e conservative. Il blocco delle assunzioni e le iniziative di trasformazione digitale sono in aumento, con rispettivamente il 40% e il 34% delle aziende che danno priorità a queste aree. Inoltre, stanno diventando pratica comune i progetti di riorganizzazione, che spesso implicano doppi ruoli gestiti da singoli individui. Mentre il settore della vendita al dettaglio cinese traccia una rotta attraverso acque turbolente, l’adattamento e l’agilità emergono come i pilastri del successo. Abbracciando il cambiamento, promuovendo relazioni resilienti con consumatori e affrontando strategicamente le implicazioni a livello HR, i retailers possono creare un percorso sostenibile nel panorama retail in Cina in constante evoluzione. Seguici su LinkedIn per rimanere aggiornato! Fonti: Event: Retail Insights: Navigating Recent Uncertainties Among China Consumers: Brand Building Versus Short Term Actions, Italian Chamber of Commerce 2023 McKinsey China Consumer Report, McKinsey & Company Report: Mainland China and Hong Kong Luxury Market: Unlock infinite growth possibilities and sustainable value of luxurious lifestyle, PWC, April 2024 Article: Consumer market overcomes COVID impact, China Daily, April 2024 https://www.chinadaily.com.cn/a/202404/29/WS662efa39a31082fc043c4923.html Autrici: Alessandra Yin, Senior Consultant APAC Valentina Meng, Recruitment Consultant & China Social Media Manager
Perché assumere sembra più difficile di quanto dovrebbe nei settori Industrial e CPG. E non è solo colpa del mercato del lavoro
Se lavori nell'Industriale, nel Manifatturiero o nel CPG (Consumer Packaged Goods – Beni di largo consumo), probabilmente lo hai avvertito da entrambi i lati. Le aziende dicono: "Non riusciamo a trovare il talento giusto." I professionisti dicono: "I ruoli non sono chiari, il processo è infinito e le aspettative continuano a cambiare." Entrambe le affermazioni sono vere, ma nessuna delle due coglie il vero problema. Dalla nostra esperienza nel supportare le iniziative di recruiting in questi settori, abbiamo capito che la maggior parte delle sfide non è dettata dalla mancanza di talenti disponibili o di motivazione. La difficoltà è causata da un disallineamento tra il modo in cui il lavoro si svolge concretamente e il modo in cui i ruoli vengono definiti, ricoperti e supportati.
La realtà del lavoro nell'Industrial e nel CPG oggi
Questi settori operano sotto una pressione costante: Continuità operativa
Margini ridotti
Standard di sicurezza, qualità e conformità
Volatilità della supply chain
Mandati di miglioramento continuo I ruoli evolvono rapidamente, ma le priorità cambiano. Ai team viene chiesto di fare di più con meno. Eppure, le assunzioni spesso presuppongono descrizioni del lavoro statiche, profili di candidati perfetti e processi decisionali lineari: nessuno dei quali riflette la realtà sul campo. Questo scollamento si manifesta ovunque: Nei cicli di assunzione lunghi
In ruoli che cambiano 60 giorni dopo l'ingresso di qualcuno
In candidati che abbandonano il processo
In neo-assunti che si sentono ingannati o impreparati
Quando il titolo della posizione non corrisponde al lavoro
Uno dei problemi più comuni che riscontriamo negli ambienti Industrial e CPG è che i ruoli vengono definiti in base allo storico, non in base alle attuali esigenze aziendali. Il titolo rimane lo stesso, ma intanto: Il raggio d'azione si è ampliato
Gli stakeholder si sono moltiplicati
Le aspettative sono cambiate
L'autorità decisionale è mutata Il risultato? I candidati non sanno cosa stanno realmente firmando
I responsabili delle assunzioni faticano ad articolare cosa significhi "fare un buon lavoro"
I team assorbono attriti che avrebbero potuto essere evitati prima Non è colpa di nessuno. È ciò che accade quando le organizzazioni si muovono più velocemente della loro infrastruttura di recruiting.
L'assunzione è un sistema aziendale, non un processo isolato
I risultati delle assunzioni riflettono la chiarezza con cui un'organizzazione comprende se stessa. I risultati migliori tendono a verificarsi quando le aziende: Sono oneste riguardo ai compromessi (velocità vs. esperienza vs. potenziale)
Si allineano internamente prima di coinvolgere i candidati
Comunicano chiaramente come sarà misurato il successo nei primi 6–12 mesi
Rispettano il tempo e la prospettiva dei candidati
Trattano il recruiting come parte della delivery operativa, non come un compito amministrativo Quando manca questo allineamento, anche i brand più attrattivi faticano a convertire i candidati forti, specialmente i professionisti esperti che conoscono il proprio valore.
Cosa cercano i candidati oggi
Nei mercati del talento dei settori Industrial e CPG, i professionisti sono meno interessati all'"hype" (alla risonanza mediatica) e più concentrati sulla chiarezza. Si chiedono: Quale problema vengo assunto per risolvere?
In che modo verrà misurato il mio lavoro?
Su chi devo esercitare influenza per avere successo?
Cosa cambierà realisticamente? E cosa no? Le aziende che sanno rispondere a queste domande in modo chiaro si distinguono immediatamente. Non perché siano perfette, ma perché sono trasparenti.
Una strada migliore per il futuro
Migliorare i risultati delle assunzioni nell'Industrial e nel CPG non richiede di reinventare la ruota. Si comincia con: Una definizione chiara del ruolo basata sulla realtà attuale
Allineamento tra le operation, la leadership e i team di recruiting
Processi che riflettano il modo in cui vengono prese effettivamente le decisioni
Conversazioni che rispettino sia le esigenze aziendali che le aspettative dei candidati Quando il processo di assunzione rispecchia il modo in cui l'azienda opera davvero, vincono tutti: L’onboarding dei team è più rapido
I neo-assunti raggiungono le performance prima
La fiducia aumenta da entrambe le parti
Una riflessione per leader e candidati
Prima di dare per scontato che il sistema di recruiting sia rotto perché "il mercato è difficile", vale la pena chiedersi: Abbiamo le idee chiare su ciò che il lavoro richiede davvero oggi? Perché nell'Industrial e nel CPG, la chiarezza non è un optional, ma è un vantaggio competitivo. Author: Candice Gist-Shaw, Delivery Manager Americas
Consea APAC: Prospettive del mercato del lavoro in Cina, con uno sguardo all’Asia 2024
A più di un anno dalla riapertura dei confini della Cina al resto del mondo e ad un ritorno alla normalità, la fuga di talento straniero sembra essersi parzialmente arrestata, anche se molti expat avevano già lasciato il paese nel triennio 2020-2022. Nel 2020, in Mainland China si contavano circa 845,000 stranieri [1] , includendo i cittadini cinesi in possesso di passaporto straniero, mentre nel 2023 il dato registrato è stato di 711,000.[2] Questi valori sembrano molto incoraggianti, a prima vista. Il sospetto, però, è che ciò che sia cambiato maggiormente sia la loro composizione. Stando ai rapporti delle varie camere di commercio europee, è evidente che il numero di cittadini provenienti da questi paesi si sia ridotto drasticamente. Secondo un rapporto della Camera di Commercio dell’Unione Europea in Cina, il 25% dei cittadini tedeschi ha lasciato il paese in maniera definitiva, e numeri simili sono stati registrati anche per i cittadini francesi e italiani (-20% ciascuno).[3] Questo calo sembra essere ben più drastico rispetto al -15% del 2023. In realtà questo trend era già in atto da tempo. Tra il 2010 e il 2020, il numero di cittadini americani (-23%), francesi (-39%) e tedeschi (-22%) sul territorio cinese è diminuito fortemente, ma anche Paesi come il Giappone (-44%), la Corea del Sud (-51%), Singapore (-32%) e l’Australia (-4%) hanno visto una flessione verso il basso. Dall’altra parte, invece, i flussi in entrata da parte di paesi come Myanmar (+783%), Vietnam (+119%), Laos (+590%), Cambogia (+1159%) e Corea del Nord (+88%) sono aumentati esponenzialmente, così come per altri Paesi africani e sudamericani. [4] Il rischio, perciò, per il paese è di aver perso un numero importante di high-skilled labor provenienti dai paesi più industrializzati, e di aver in parte compensato questa perdita con l’ingresso di low-skilled labor dai paesi emergenti. Questa teoria sembra essere supportata anche dalla distribuzione dei cittadini stranieri sul territorio; città come Pechino e Shanghai hanno registrato un forte calo nel numero di immigrati nel periodo 2010-2020 (rispettivamente -41.5% e -21.4%), mentre la provincia dello Yunnan ha registrato un aumento del 700%.[5] In conclusione, per quanto manchino ancora dati precisi circa il triennio 2020-2022, è facile supporre che il trend già in essere nella decade precedente sia stato addirittura accelerato dalla pandemia e dalle relative restrizioni messe in atto. Inoltre, la disruption portata dalla pandemia ha avuto tra i vari effetti anche quello di un cambio strategico nei confronti del mercato cinese; difatti, molti player stranieri hanno deciso di adottare un approccio “Cina per la Cina”. La Cina, quindi, non più come un potenziale polo per gestire la regione Asia/APAC, ma bensì un mercato con strutture organizzative fortemente localizzate e un mandato limitato ai solo confini Mainland o Greater China. Questo chiaramente ha innescato un maggior focus nel reclutare talento locale, riducendo al minimo il numero di espatriati nel Paese. Noi, come Consea, abbiamo visto di prima mano una riduzione nel numero di executive search (hyperlink https://consea-group.com/head-hunting/ ) di espatriati sul territorio. Questo nuovo assetto ha portato molte aziende a spostare il proprio regional HQ, o a ricollocare parte dei decision makers stranieri a Singapore o in altre zone del Sud Est Asia o Far East, a seconda del settore di appartenenza e del business model utilizzato. Inoltre, molte aziende stanno valutando altre mete limitrofe per i nuovi FDI (Foreign Direct Investment), come, appunto, Singapore (https://consea-group.com/2023/06/14/nuova-apertura-a-singapore/ ), ma anche Vietnam, Tailandia, Malesia e India, in particolare per i settori manifatturieri. Questa considerazione è il risultato di diversi fattori, tra cui: l’alto costo del lavoro: il reddito disponibile pro capite nel 2023 ammontava a 39.218 yuan, in crescita del 6,3% su base annua in termini nominali[6];
l’invecchiamento della manodopera: l'età della forza lavoro cinese è aumentata da 37,1 nel 2017 a 38,3 nel 2022[7];
altri fattori macro-economici quali decrescita della popolazione, rischio deflazione o stagnazione, consumi interni ed export ancora bassi, mercato real estate in difficoltà;
e la volontà da parte delle aziende di diversificare la supply chain. Gli FDI nella regione ASEAN sono effettivamente cresciuti tra il 2020 e il 2022 fino ad arrivare a $ 227Bn, anche se nel 2023 si è registrato un calo del -16%. Nonostante ciò, il numero di annunci di progetti “greenfield” è comunque aumentato del 37%. Anche l’India ha avuto un percorso simile a livello di FDI in entrata e “greenfield projects”.[8] Per questo motivo si sta assistendo a una crescente richiesta di talento straniero provenire da queste aree. I numeri per la Cina sembrano comunque essere incoraggianti e migliorativi per il 2024. Secondo dati ufficiali, la disoccupazione nelle aree urbane è calata di 0.4 punti percentuali nel 2023 attestandosi al 5.2%[9], così come quella giovanile che è passata al 14.9% a Dicembre 2023, dopo il picco del 21.3% toccato a Luglio dello stesso anno[10]. Il Pil è tornato a crescere su livelli intorno al +5%[11], e il governo sta pianificando diverse misure e incentivi volte ad aiutare l’economia. Tra queste, di particolare importanza per le aziende e i cittadini stranieri, ci sono sicuramente l’esenzione fiscale sui benefit per il personale straniero, promulgata fino al 31 Dicembre 2027, e l’ingresso “visa-free” garantito ai cittadini provenienti dai principali paesi europei, oltre che da Malesia e Singapore. Per quanto non sufficienti a invertire un trend in atto ormai da svariati anni, sono sicuramente segnali importanti che vanno nella giusta direzione. Autore: Matteo Scipioni Bertoli, Head of Business Development & Delivery APAC [1] China embraces increasing foreign residents, China Daily, 2021 https://global.chinadaily.com.cn/a/202105/12/WS609b14c5a31024ad0babd49f.html [2] Foreigners living in China in 2023 return to 85% of 2019 levels; simplified border measures to facilitate more foreign visitors: NIA, Global Times, 2024 https://www.globaltimes.cn/page/202401/1305619.shtml [3] European Chamber of Commerce, European Business in China Shanghai Position Paper 2023/2024. [4] Number of foreigners in China, results of 7th national census, Expat Focus, 2022 https://mp.weixin.qq.com/s/nfm1Vzfdu0LC8mXgBggxbQ [5] Goodbye China: What Do Fewer Foreigners Mean for Multinationals and the Chinese Economy?, Intereconomics, volume 57, 2022, number 5 https://www.intereconomics.eu/contents/year/2022/number/5/article/goodbye-china-what-do-fewer-foreigners-mean-for-multinationals-and-the-chinese-economy.html#footnote-008 [6] China's per capita disposable income grows 6.3 pct in 2023, Xinhua, The State Council The People’s Republic of China January 17, 2024 https://english.www.gov.cn/archive/statistics/202401/17/content_WS65a73d26c6d0868f4e8e32e0.html [7] China’s Changing Labor Market – Trends and Future Outlook, China Briefing, 2023 https://www.china-briefing.com/news/chinas-labor-force-data-trends-and-future-outlook/ [8] Global FDI in 2023 was weak, with lower flows to developing countries, United Nations UNCTAD, Issue 46, 2024 https://unctad.org/system/files/official-document/diaeiainf2024d1_en.pdf [9] China Unemployment Rate, Trading Economics https://tradingeconomics.com/china/unemployment-rate [10]China Youth Unemployment Rate, Trading Economics https://tradingeconomics.com/china/youth-unemployment-rate [11] National Economy Witnessed Momentum of Recovery with Solid Progress in High-quality Development in 2023 https://www.stats.gov.cn/english/PressRelease/202401/t20240117_1946605.html
Food & Beverage 2025: Le Competenze Strategiche per la Leadership del Futuro
Il settore agroalimentare sta attraversando una trasformazione significativa, spinta da innovazione tecnologica, sostenibilità e cambiamenti nelle abitudini dei consumatori. In questo contesto dinamico, i profili dirigenziali e manageriali devono evolversi per guidare efficacemente le aziende verso il successo.
Tendenze Emergenti e Implicazioni per la Leadership
Eventi come TUTTOFOOD Milano 2025 hanno evidenziato l'importanza di temi quali la sostenibilità, l'innovazione e l'internazionalizzazione. In particolare, si è sottolineato come la crescita passi attraverso prodotti ad alto contenuto di ricerca, processi più sostenibili e l'espansione su mercati esteri sempre più competitivi . Queste direttrici impattano direttamente sulle competenze richieste a chi guida le aziende.
Competenze Chiave per i Leader del Settore
1. Visione Sistemica e Orientamento alla Sostenibilità Integrare pratiche sostenibili nelle strategie aziendali è fondamentale. I manager devono saper leggere impatti ambientali, sociali e normativi e tradurli in scelte operative. 2. Capacità di Guidare l’Innovazione Promuovere l’adozione di tecnologie digitali, favorire team cross-funzionali e valorizzare progetti pilota sono competenze chiave per rimanere competitivi. 3. Leadership Interculturale e Internazionalizzazione Con l’export come leva primaria di crescita, la leadership manageriale deve essere in grado di operare in contesti multiculturali e gestire supply chain globali. 4. Gestione Agile e Orientamento ai Dati L'utilizzo dei dati per previsioni di domanda, gestione del magazzino e marketing predittivo è essenziale. Le soft skill come adattabilità e pensiero critico si affiancano a una cultura data-driven. 5. Employer Branding e Valorizzazione delle Risorse Umane Attrarre e trattenere talenti richiede la capacità di costruire ambienti di lavoro attrattivi e inclusivi, valorizzando le competenze del team.
Il Ruolo dell'Head Hunter nel Nuovo Scenario
In questo contesto dinamico, il ruolo dell'head hunter è fondamentale per individuare e attrarre talenti con le competenze strategiche necessarie. La nostra missione è supportare le aziende nella selezione di leader capaci di guidare l'innovazione, promuovere la sostenibilità e affrontare con successo le sfide del mercato globale. Poiché, come detto, il settore food & beverage è in continua evoluzione, le aziende devono adattarsi rapidamente per rimanere competitive. Identificare e integrare le giuste competenze sarà determinante per affrontare le sfide future e cogliere le opportunità offerte dal mercato.
Il Brasile è diventato uno dei centri più importanti di crescita, innovazione e leadership per le aziende che operano in tutta l'America Latina. Nonostante l'incertezza globale, il Paese continua ad attrarre ingenti investimenti internazionali in settori quali l'energia, le infrastrutture, la tecnologia, l'industria manifatturiera, l'agroalimentare, i servizi finanziari e la trasformazione digitale. Solo nel 2025, gli investimenti diretti esteri in Brasile hanno superato i 74 miliardi di dollari, uno dei migliori risultati degli ultimi anni. Oggi, quasi la metà del PIL brasiliano è legata alla presenza di investimenti esteri, a testimonianza dell’importanza delle multinazionali nell’economia del Paese e della crescente sofisticazione del contesto aziendale. Per molte organizzazioni globali, il Brasile non è più visto solo come un’operazione locale. È diventato un centro strategico per l’America Latina — guidando decisioni regionali, strutture di leadership, servizi condivisi, operazioni industriali, espansione commerciale e iniziative di trasformazione in tutto il continente. Ciò crea sia opportunità che pressioni per le aziende. Le organizzazioni stanno accelerando i loro programmi di crescita, investendo in IA, digitalizzazione, ESG, riposizionamento industriale e integrazione regionale, affrontando al contempo una delle maggiori sfide di leadership degli ultimi anni: identificare dirigenti in grado di operare in contesti altamente complessi e in costante evoluzione. La domanda attuale va ben oltre la specializzazione tecnica. Le aziende cercano leader che uniscano visione strategica, capacità di esecuzione, resilienza, esperienza multiculturale e la capacità di costruire team ad alte prestazioni, pur sapendo destreggiarsi tra incertezze e trasformazioni. I dirigenti brasiliani continuano ad acquisire rilevanza internazionale proprio perché si formano in uno degli ambienti imprenditoriali più dinamici al mondo. Essere leader in Brasile significa spesso gestire contemporaneamente la crescita, la volatilità, la complessità normativa, la portata operativa e la trasformazione — capacità che sono sempre più preziose per ruoli regionali e globali. Allo stesso tempo, le aziende stanno rivedendo i piani di successione, rafforzando la governance e cercando leader in grado di sostenere la crescita a lungo termine in tutta l’America Latina. Il Brasile non è più semplicemente un grande mercato. Sta diventando una delle principali piattaforme strategiche per la leadership, l’innovazione e la trasformazione aziendale nelle Americhe. Per le organizzazioni che investono nella regione, la qualità della leadership continuerà a essere uno dei più forti fattori di differenziazione competitiva nel prossimo decennio. Autore: Samir Amad, Country Manager Brasile
Employer Branding: L’Arte di Attrarre i Migliori Talenti
Come abbiamo già visto nell’articolo, "Upskilling e Reskilling: Il futuro del lavoro, la carenza di talenti e il fattore umano nelle organizzazioni", in Messico è sempre più difficile per le aziende attirare e trattenere i talenti giusti. Per questo motivo, si sente spesso parlare del concetto di Employer Branding, che consiste nel comunicare la missione, i valori e la cultura di un'organizzazione per costruire la propria reputazione e differenziarsi positivamente nel mercato dei talenti. Le aziende che favoriscono una buona reputazione e una cultura aziendale eccellente possono attirare e trattenere i talenti più preziosi, riuscendo così ad essere più competitive nel mondo del lavoro in continua evoluzione. Una delle autorità globali più riconosciute in questo campo è Great Place to Work. Alcune delle aziende con talenti multinazionali in Messico che hanno ottenuto il titolo di "Great Place To Work 2023" sono state: Cisco, Accenture, Astra Zeneca, Monex Grupo Financiero, Ericsson México, Novo Nordisk México, Tequila Sauza e BASF (sito di Puebla). Non è un caso che le aziende di maggior successo degli ultimi decenni siano quelle che adottano le "migliori pratiche" nell’employer branding: Google è ampiamente riconosciuta per la sua cultura aziendale e le innovative politiche delle Risorse Umane; Apple si concentra sulla creatività, l'innovazione, insieme allo sviluppo personale e professionale dei suoi dipendenti; Sales Force ha creato una cultura aziendale incentrata su valori, diversità e inclusione. L’Employer Branding sta diventando sempre più rilevante anche grazie all'importanza crescente data al benessere dei dipendenti e agli obiettivi dell'azienda nel mercato del lavoro. Queste organizzazioni non solo hanno una strategia per attirare i migliori talenti, ma sono anche impegnate a creare una cultura aziendale autentica, inclusiva, positiva e significativa. L’Employer Branding è destinato a generare un senso di appartenenza e impegno trasmettendo lo scopo fondamentale dell'azienda e la sua ragion d'essere. Ciò aiuta la strategia di acquisizione e gestione di quei talenti che condividono gli stessi valori (o comportamenti) dell'azienda (strategia commerciale e organizzativa) e anche il desiderio di far parte di qualcosa che si allinea bene con i propri valori, passioni e ambizioni. Alcuni punti chiave importanti da considerare sono: generare opportunità di sviluppo e crescita per i dipendenti all'interno dell'organizzazione aziendale; favorire un ambiente di lavoro positivo ed equo che promuova l'inclusione, la diversità e il benessere; e, in ultima analisi, fornire una retribuzione competitiva. Come detto, oggi la reputazione di un'azienda è più importante che mai. In Messico, 1 persona su 3 ha rinunciato a un'offerta di lavoro a causa di una recensione negativa sulla specifica azienda. Esistono infatti alcune fonti online, disponibili a chiunque abbia bisogno di valutare la reputazione di un'azienda, le più popolari sono: Merco e Glassdoor. Consea Group, come azienda locale e globale con oltre 45 anni di esperienza nell’Executive Search, è un partner strategico e affidabile che può supportare le organizzazioni nella gestione delle sfide che caratterizzano il mondo delle risorse umane. Man mano che diventa più difficile trovare i migliori talenti per le aziende, in un mercato più orientato alla globalizzazione, cresce anche la necessità di implementare strategie con il supporto di esperti che sappiano attrarre talenti locali e internazionali nel proprio settore di riferimento. Grazie alla nostra conoscenza di diversi mercati e settori, possiamo fornire la migliore esperienza e creare un piano di consulenza su misura per la vostra azienda definendo un approccio efficace per le strategie di Talent Acquisition. Segui Consea Group per rimanere aggiornato sulle ultime tendenze del mercato del lavoro. Autore: Enríque Pedroza – Business Development Manager in Consea Group, Mexico
Il nuovo Executive Search in Brasile: la guerra silenziosa per leader che ancora non esistono
Per decenni, il mercato brasiliano dell'executive search ha operato secondo una logica relativamente prevedibile: identificare manager con solide traiettorie di carriera, un'esperienza settoriale consistente, una storia di risultati comprovati e uno spiccato senso politico. Questo modello ha funzionato in un Brasile giovane, con una popolazione in crescita, un'abbondante forza lavoro e cicli economici relativamente chiari. Ma il Paese è cambiato. Il reclutamento dei senior executive, invece, no. Il Brasile sta invecchiando più velocemente di quanto le aziende riescano a comprendere. La popolazione economicamente attiva del Brasile sta vivendo una trasformazione storica. Tra il 2006 e il 2020, la quota di professionisti over 50 nel mercato del lavoro formale è balzata dal 12,6% al 19%. In numeri assoluti, il totale è quasi raddoppiato, passando da 4,4 a 8,7 millioni di lavoratori. Le proiezioni sono ancora più impressionanti: entro il 2040, sei lavoratori brasiliani su dieci avranno più di 45 anni. Questo cambia completamente la logica della pipeline di leadership in Brasile. Il problema è che le aziende continuano ad assumere CEO e manager come se fossimo ancora nel 2005. Nel frattempo: il 78% delle aziende brasiliane ammette di avere barriere generazionali nelle assunzioni, il 41% dei professionisti brasiliani dichiara di aver subito discriminazioni legate all'età in ambito aziendale e più del 65% delle aziende non dispone ancora di programmi strutturati di inclusione generazionale. La matematica è spietata. Il Brasile sta invecchiando. I manager stanno invecchiando. I consumatori stanno invecchiando. Ma i criteri di selezione rimangono bloccati all'adolescenza. L'executive search tradizionale ha sempre cercato modelli prevedibili: università specifiche, carriere lineari, esperienze internazionali simili, profili "sicuri", leader politicamente neutrali e manager plasmati per preservare le strutture. Il problema è che il contesto aziendale brasiliano non premia più la stabilità, ma ha iniziato a premiare l'estrema adattabilità. Il nuovo manager ad alte prestazioni non è necessariamente il più qualificato dal punto di vista tecnico. Oggi le aziende hanno bisogno di leader capaci di muoversi contemporaneamente tra cinque tensioni: crescita con austerità, trasformazione con gestione del legacy, innovazione con governance, velocità con scarsità di risorse, intelligenza artificiale con leadership umana. Questo altera radicalmente il ruolo dell'executive search. La ricerca non si concentra più solo sull'esperienza, ma sull'architettura mentale. È paradossale: c'è carenza di leader pronti proprio quando c'è un eccesso di esperienza disponibile. Il Brasile conta attualmente più di 23,5 milioni di professionisti over 50 attivi sul mercato del lavoro. Eppure, i consigli di amministrazione continuano a ripetere una frase pericolosamente fuorviante: "Non troviamo successori pronti". In realtà li trovano. Spesso, però, scartano questi manager perché il mercato ha creato un pregiudizio silenzioso: associare la giovinezza alla trasformazione e la maturità all'obsolescenza. Questo è un errore strategico. I prossimi decenni saranno caratterizzati meno dalle competenze tecniche e più dal giudizio manageriale. E il giudizio non si accelera con un MBA: si forgia nelle crisi. La prossima guerra aziendale sarà generazionale, e poche aziende sono preparate a gestire organizzazioni in cui coesisteranno contemporaneamente: Baby Boomer;
Generazione X;
Millennial;
Generazione Z;
e, presto, Generazione Alpha. Cinque generazioni che convivono all'interno della stessa struttura aziendale rappresentano molto più di una semplice diversità anagrafica. Rappresentano un rapporto differente con il potere, l'autorità, la carriera, il rischio, la lealtà, la velocità, la tecnologia e lo scopo. Qualsiasi azienda che non riuscirà a gestire efficacemente questa coesistenza si troverà ad affrontare un problema strutturale di execution. L'executive search del futuro non si limiterà a reclutare leader funzionali: recluterà interpreti generazionali. L'executive search non è più solo selezione, è diventata intelligenza competitiva. I migliori processi di executive search non iniziano più con una job description, ma partono da una domanda molto più profonda:
"Di quale tipo di leadership ci sarà bisogno per sopravvivere in Brasile nei prossimi 10 anni?"
È raro che la risposta si trovi all'interno dell'azienda. Perché oggi il rischio aziendale più grande non è tecnologico, è cognitivo. Le aziende falliscono perché continuano a prendere decisioni utilizzando mappe mentali superate. Il vero ruolo del moderno executive search è quello di rompere le bolle di pensiero, non solo di occupare poltrone. Il Brasile dovrà affrontare una grave carenza di leadership adattiva e, nei prossimi anni, il Paese farà i conti contemporaneamente con: invecchiamento della popolazione, carenza di talenti specializzati, pressione sulla produttività, trasformazione tecnologica accelerata, maggiore complessità normativa, criteri ESG e profondi cambiamenti nel comportamento dei consumatori. Ciò richiederà una nuova categoria di manager. Meno "gestori di processi", più architetti della trasformazione. Il problema è che questi leader sono rari e la rarità cambia completamente le regole del gioco dell'executive search. Nel prossimo futuro, le aziende non competeranno solo per la quota di mercato, ma per la capacità cognitiva manageriale. Il consiglio più pericoloso oggi sul mercato è: "prendi qualcuno simile al precedente". Questa frase ha distrutto più aziende delle crisi economiche. Il Brasile emergente esige CEO diversi: più adattabili, meno gerarchici, più umani, più orientati al contesto, più resilienti emotivamente e decisamente più preparati a guidare nell'ambiguità. L'executive search moderno non può più essere conservatore, perché il contesto aziendale brasiliano non lo è più. La domanda che definirà i vincitori Le aziende brasiliane pongono ancora vecchie domande: "Chi lo ha già fatto prima?" "Chi conosce il settore?" "Chi viene da un concorrente?" "Chi si adatta al profilo culturale?" Le aziende vincenti inizieranno a chiedere qualcosa di diverso:
"Chi può guidare un futuro che non siamo ancora in grado di descrivere?"
Questa sarà la vera frontiera dell'executive search in Brasile. Ed è già iniziata. Autore: Samir Amad, Country Manager Brasile Fonti: Le principali fonti utilizzate per i dati demografici, il mercato del lavoro e le proiezioni sono state: IBGE, IPEA, Agência Brasil e studi e analisi sull'inclusione generazionale e sui professionisti over 50.
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